虽然张文强不感兴趣，运营的思路从火热地产生到冷静地思考，我对这个战略的意义依然孤芳自赏。
按说，我应该更关注销售业绩提升的战术，而企业发展战略是更高层面所考虑的问题。这是创始员工共有的特点，如果张文强是H公司的爹，我好歹也算是H公司的叔，把公司从一个婴儿慢慢养大。外人来了，向职位负责，一个萝卜一个坑，事不关己，高高挂起，我则有意识无意识地站在公司的高度考虑问题。
发扬主人翁精神，积极为企业发展献言进策，尽管从实质上，我依旧是一个被雇佣者，不是“亲叔”。
企业发展战略，在MBA教材中一般描述为使命、愿景、战略目标、业务竞争战略等内容。联想集团原总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。
H公司经过这两年的发展，班子基本上完善了，在张文强的带领下，拉着队伍打游击，也锻炼出了一帮能征善战的好手，但在战略上，似乎并没有更多的思考。
发展初期的公司，很难制定完整的企业发展战略，饭还没吃饱，别整那么多宏伟目标。短期目标要实现，长期战略也应该有所考虑，哪怕是中期规划。
目前看来，张文强把硬件模式的产品研发作为中期规划来进行的，沿着这个路子进行下去，势必是加入目前竞争已经非常激烈的硬件战团，和Polycom、Tandberg等跨国公司竞争。何其难也！
再说，硬件研发需要投入大量的人力物力，技术难度更高，H公司有没有这个能力做得成、做得好，在猛虎口中夺食？
这个时间又会有多长呢，一年？两年？或者三年。
张文强是软件开发出身，目前H公司在软件视频开发技术上已经处在行业前列，为什么不顺着这个优势开拓新的思路呢。
当然，在软件产品上希望有的大的突破是不可能了，靠软件把公司做大也非常难。类似腾讯这样面向公众运营是否可行呢？
现在，包括QQ、MSN等多款流行IM（即时通讯系统）都是点对点的视频通讯，还没有哪家提供多点视频通讯，即会议模式。这一方面是带宽投入的成本问题，另一方面也是技术问题。
如果轻松就能实现，那现在我们赖以生存的市场也就称不上市场了。
我静下心来，对运营这个概念进行重新定义。
首先，大量需求的存在，有利可图。毕竟，建设一套视频会议系统需要较大的投资，而且还需要有带宽、专门人员维护，这对庞大数量的中小企业来说，就像没学过驾驶，却让他开车。最好的办法是打出租，想去哪招招手就行了，费用比养一个车还低。对，重点客户采用销售方式，非重点客户采用租赁方式。
其次，品牌的迅速提升。每年的销售客户，总量不过100多个，传播面有限。不同于腾讯，开始只投入没产出，在现有销售的保障下，让更多的公司使用H公司的平台，这意味着社会知名度的广泛传播。这种品牌的价值不可估量。
再就是，之前我考虑的行业运营，可以和一些专业公司合作，成熟一个实施一个，不必非得三百多行了，有几行就是胜利。
这是一个需要坐下来深度讨论的问题，毕竟，这关系到未来的发展战略。
这是一个不同于销售的运作方式，需要策划、炒作、包装。
我甚至有一个想法，如果公司能同意去搞运营，我就把华北区让给吴浩，去挑起这摊事来。相比较，搞运营和做销售，我更适合前者。
当销售不再是谋生的手段，我不愿意做个强扭的瓜，希望去当个蜿蜒的蔓。
我写了一份策划书，发给张文强。他回复说他会认真考虑我的想法，但嘱咐还是先把项目做好。
之后，再没有消息，没人和我深度讨论，我怅然若失。