年后，V公司曾经给H公司发过一份传真，提到吴浩收受回扣，侵害公司利益的行为，并且表示他仍在公司调查中，请H公司在录用此人的时候保持谨慎的态度。
吴浩则解释是因为他和V公司的销售总监有矛盾，无法相处才离职的。V公司对他来H公司非常紧张，毕竟双方是竞争关系，所以才出此下策来陷害他。
张文强惜才心切，就没有太在意，毕竟，吴浩确实是一个很有能力的人，公司也急需能创造更多效益的销售。
冯得奎事件发生后，张文强回想起年初这份传真，感觉无风不起浪，估计还是有一定可信度的。
经济效益可期，再说，也没有迹象证实他是这样的人。
水至清则无鱼，在销售队伍里永远别指望完全杜绝这种行为的发生，一看个人品行，二看制度监督，只能尽大限度地约束腐败现象的程度。
在蓝堡国际的咖啡馆里，我和张文强做了一番深谈。
以前他到北京主要是为项目，来去匆匆，我们很少能坐下来聊聊公司层面的事。过去，穷家薄业，忙着做单子挣钱；现在，家大业大，有些事也该操心了。
长期深入一线，我凭借经验对一些销售管理政策的制定提出了一些建议。
1、强化项目报备制度。
所有项目必须填写项目报备表，要完整录入项目名称、项目规模、客户联系人姓名电话等基本信息，有代理商的也登记其相关信息。对具有操作价值的项目，按照预期收益分为A、B、C三档，A类项目在50万元以上，B类项目为20万-50万，C类项目为20万以内。
2、编制项目进度表。
每半月，销售须向管理部递交负责项目的情况，有何进展，我方的优势和劣势是什么，采取了什么样的策略，这可使得公司对项目有了全面深入持续地了解，便于监督和协调。
3、销售日志。
每天销售的行动追踪，拜访了什么客户，去哪出差了，在这一天什么项目有了新的变化。这一制度我已经在团队里开始执行，可以集中了解下属的动态，工作纪律也得到了规范。
4、代理商政策。
这个涉及内容比较多，包括代理商等级评定制度、代理商折扣授权制度、代理商培训制度，公司应该有专门的部门直接对代理商进行管理。
张文强对前三个建议很感兴趣，认为十分有必要，委托我来设计这些表格，他现在对加强对销售一线的控制格外重视。
代理商政策他不太上心，在总部行政部门再增加人手来管理代理商，在他看来是一种浪费。没有这些政策，项目还是一样地进行嘛。
我保留意见，认为现在品牌已经有了很大提升，应该着力建立完整的代理体系，这样才有利于市场触角的延伸。培养更多忠诚于品牌的代理商，是改变现状直单项目稀少的重要渠道。
看他没有太多的反应，我也就不再坚持。和运营一样，务虚的事他是不感兴趣的。
之后，我设计的三个表格以管理部的名义下发给全体销售，自下周一起开始执行。我没敢和其他大区的兄弟说这是我提议并设计的，否则会被骂死了。
但不久后我发现，全国表格哗哗地流向了上海总部，根本没有人看。逐渐地，表格也就成了一个形式，随便填几笔交了差就行。
唉，制度得不到执行，拿枪当烧火棍用，也就和没制度一样了。