话一说出，我自己心里也咯噔一下子，看来和卢平共事之初，我就跑到唱反调的角色上了。
行业运作，一种情况是，从上往下一杆子通吃，就像仇海军运作的N银行一样，搞定上级就搞定了全部，但能在竞争中消灭群狼，独占鳌头、独吞肥肉，这谈何容易。另外一种情况是，复制一个点，形成更多的点，然后由点到线、由线到面，这是常规做法，往往还是有机会的。
我质疑的是，在北京安排这六大行业负责人，未来如何具体操作的问题。
1、仇海军确实具备了金融行业运作的条件，抓住N银行的案例，向其它金融总部渗透。既符合从上往下，又符合由点到面。
2、其它行业到目前是否具备行业运作的条件？假若吴浩负责电力行业，刚才也说了，没什么基础，那全国五大发电集团应该是运作重点，人家是否有计划？即便有计划如何进入？在竞争中假如和行业“一哥”P公司竞争优势何在？毕竟，N银行这个大单拿下胜在了“大容量并发”，如果客户不倾向于这个应用，其它方面实际上没什么过人之处，甚至和国外一线大品牌不在一个级别。
3、如果上级搞不定，行业延伸到各省，和区域销售的关系如何处理？跑到别人的地盘上抢食，肯定不招待见，矛盾就很难避免。
4、最重要也是最现实的问题，一个人负责几个行业，力度肯定有限，大行业一定得靠团队协同才能扎得进去，我也不赞同将手下的销售剥离的做法。——确实，我越来越适应了让销售去找信息，我以领导的身份出面见客户，协助他们完成关键节点，如产品演示、价格谈判等，我称之为“角色配合”。
5、H公司的产品单一，市场仍处在引导期，在客户眼里还不是必需品。和卢总监过去所在的S公司不一样，世界大品牌，坐在办公室订单就和雪片一样飞过来；产品线林林总总，每个行业的解决方案也不一样，适合行业规划，所以才形成了行业运作的部门。
谁叫咱是当教师出身的呢，谁叫咱是在场各位中的老资格呢，一开始那丝不安还提醒自己发言的时候委婉点，给卢平留点面子，这话匣子一开，很快就进入讲课的状态了。论点——旗帜鲜明地反对行业运作的道路，论据——不符合现状，不符合实际，不符合H公司，基本是“扯淡”。
等我慷慨激昂地讲完，突然发现，之前热烈的行业“分田地”气氛不再，包括卢平在内，每个人都沉默不语，这场算是冷了。
不安再次涌上心头。
片刻的尴尬过后，卢平让大家讨论我的发言。尽管我赶紧补充强调，这仅是我不成熟的一些想法，过去做项目能力有限，力量单薄，没有章法，缺乏行业拓展的意识，所以一直也做不深，现在这么多精英加盟，精耕细作的条件更成熟了。但随后，大多数人赞同我的一些说法，会议向着怀疑行业运作是否恰当的方向发展，且越来越倾向于否定。
最后，卢平下了结论：那就先不划分行业了，他仍然兼任北京营销中心总经理的职务，我们六人皆任命为大客户经理，除了仇海军的金融行业外，各个行业都可以拓展，成熟一个任命一个行业负责人。由于历史原因，我和吴浩原来手下的销售还保留，形成团队和个人混搭的局面，这两天逐个谈话，讨论并签订各自的销售任务书。
会议从上午一直开到晚饭后，咖啡馆包房里的灯光很朦胧，卢平在讲话的时候，我一直试图观察他的眼神，但除了眼镜片折射的道道光线，啥也看不清。