作为管理者，要想管好员工，就得勇于当下级学习的标杆，对自己严格要求、事事为先。领导往往是一个组织、机构的核心，领导做到位了，下属都会向领导看齐，这样管理起来就轻松多了。
古往今来，无论是领兵打仗的将帅，治理朝政的君王、领袖，还是管理政务的大臣、官员，经营商业的商贾、大亨，如果没有以身作则的品行和自我约束力，就很难干出一番事业。
举世闻名的巴顿将军曾说过这样一句话：“战争中有这样一条真理——士兵什么也不是，将领却是一切。”他说这句话并不是在说普通士兵没用，而是在强调将领的作用很大。这句话背后的意思是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！如果将领能以身作则，能在士兵中树立权威，那么就会形成一呼百应的场面，士气高涨，胜利在望。相反，如果将领不能以身作则，致使军令涣散，溃不成军，如何应战？因此，巴顿说将领就是一切。
这个道理不仅仅适用于军队，在其他任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者，必定是以身作则的领导者。
日本著名企业家士光敏夫就是这样一位成功的领导者。
士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大、层次过多、管理不善、职员松散，导致公司业绩不断下降。士光敏夫上任之后，立即提出了“一般职员要比以前多用3倍的脑筋，董事则要多10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
士光敏夫的口头禅是：“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班，并空出上午7点30分至8点30分的1小时，欢迎职员与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
此外，士光敏夫每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与职员一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在工厂门口，向工人问好，率先示范。职员受此气氛的感染，促进了相互的沟通，士气大振。
士光敏夫还借一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮，由于士光敏夫已去看过9次，所以事先说好由他带路。那天是假日，他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说：“我并没有乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事听完愣在那里半天，羞愧得无地自容。
士光敏夫为了杜绝浪费，使管理合理化，以身作则示范搭电车，给那位董事上了一课。
这件事立即传遍了整个公司。上下职员引以为鉴，渐渐消除了随意浪费的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。
在现实生活中，很多领导却是说得多做得少，这样很难令下属信服。成功的领导，99%在于自身的威信和魅力，1%在于权力行使。而威信与魅力，正是来自于领导自身的行为，自己做得无可挑剔，下属自然安心听话工作。正所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”，自己愿意做的事，才能要求别人去做；自己做得到的事，才能要求别人也做到。说得再多，都不如你亲自做一回，这样不仅能增加你的亲和力，更能形成高度的凝聚力。用你的行为来影响你的员工，说服你的员工，这种强有力的榜样作用，会比你天天讲话、训话要有效得多。
自我调试
著名管理学家帕瑞克曾说过：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”正所谓：正人先正己，管事先做人。领导就是下级学习的榜样，规章制度不只是为下属定的，也是为领导定的。领导要先能做到，才能以行服人。
作为一名领导，第一原则就是要以身作则，看看你做了什么，而不是说了什么。领导并不意味着特权，也不意味着享受，而是意味着比一般人承担更多的责任，面对更多的困难。尤其是当组织遭遇困境时，能够身先士卒，展现出一种领军风范，为员工们树立一个良好的榜样。
言教再多也不如身教有效，行为有时比语言更重要。领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的。在一个组织里，只要领导懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
07 参与定律：参与是支持的前提
名词解释
参与定律，指每个人都会支持他参与创造的事物。因为这也是他自己作出的决定，是他自己智慧的结晶。参与是支持的前提，凡是人们最关心的，人们往往也乐于为它操心。
定律由来
参与定律是由美国著名企业家M.K.阿什提出的。他认为：每个人都会支持他参与创造的事物。在现实中，不少企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制订，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这样做的结果，往往会影响企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。
现实演绎
现今的企业，大多还是少数几个高层说了算，无论是制订企业的发展方向还是员工的待遇福利，只要高层开个会讨论一下，这件事情就算定了，就开始在企业上下推行。这样就容易出现一些矛盾，比如有些员工对一些制度或决策表示不满，严重的会辞职不干，轻微的也会消极怠工。要知道，企业不只是几个人的企业，它的发展关系到在这企业工作的每个人的生活和命运，它是大家的企业，所以企业的每一位员工都应该有发言权和参与权。让每个员工都参与到企业决策的制订中去，会让整个企业上下一心，气氛融洽，战无不胜。
美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验，这个实验是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。实验的内容是对该公司的所有全职员工进行调查，看员工参与度与企业发展的关系。结果证明：在制订战略决策时员工参与度高的那一组，对战略决策的认同度也高；而在制订战略决策时员工参与度低的那一组，对战略决策的认同度也低。
这就充分说明了，管理者要想让员工朝着企业制订的目标全力奋进，就必须为员工提供明确的战略远景，让员工参与相应的决策制订，这样才会加强员工对战略决策的认同，上下朝着一个方向迈进。同时，当员工参与了企业的决策和管理后，会对企业也产生很高的认同感和满意度，会自觉地认为他是这企业的一员，有一种主人翁的感觉，这样就会干劲十足，从而企业也获益颇多。
参与是支持的前提，有参与才有支持。不要怕别人会有不同意见，让大家参与到公司的决策和管理中来，会让公司更有活力和激情，会让公司更融洽与和睦，会让公司有更清晰的发展前景。
想说服一个人，或想让某人支持你的决定，那么最好的方法就是让他也参与其中。人与人之间需要沟通和交流，这个世界不是“一言堂”，不是你拍板别人就必须听你的，要懂得让别人心甘情愿地跟随，要懂得让对方参与到你的计划或决策中去，让他感觉到这不只是你一个的意见和决定，是你们共同努力的结果。这样，你的计划就很容易成功。
有一位专门负责推销装帧图案的年轻人，就从自己的经历中悟出了这个道理。推销工作，在一般人的眼中就是靠一张嘴说得天花乱坠，忽悠人的。其实不然，推销是很具挑战和智慧的一种职业。这位年轻人起初到一家公司去推销装帧图案，每次都碰壁。可他从不灰心，一直坚持每星期去一次，有时甚至一星期去几次，但是这样跑了一年多，还是没能与这家公司达成交易。而且这家公司的主管每次拒绝他的理由都是一样的：“你的图案缺乏创新，我看还是不能用，对不起……”
一年多的努力，一点儿收获也没有，年轻人决定放弃。但是他想在放弃之前，搞清楚自己失败的原因。于是，又一次他出现在那家公司主管的面前，可这次他没有一直介绍和推荐自己的产品，而是恳切地请求主管能给他指点一下，提出自己对这些图案的意见，以便年轻人所在的公司能够做出让主管满意的装帧图案。这位主管接受了年轻人的请求，把自己的一些想法告诉了年轻人。几天后，年轻人带着根据主管的意见修改完成的装帧图案，又去见那家公司的主管。结果，那家公司主动购买了这批装帧图案。
通过这件事情，年轻人明白了一个道理：就是不能强迫别人接受自己的想法，而是让他们参与创造、设计装帧图案，这样他们就会主动来购买“他们的作品”。明白了这个道理后，年轻人的推销工作就如鱼得水，做得越来越顺利了。
其实，这是个简单明了的道理，只是很多人还不懂得运用。在企业管理中，这个道理更是适用。让员工参与公司的管理与决策，让员工感觉到那些决策也是自己的“作品”，那么员工就很容易接受和支持这些决策。而且员工都是在第一线进行工作，比那些中层领导更清楚自己的工作和企业的问题。
这就是参与的力量，每个人都会支持他参与创造的事物，所以想让别人支持你的观点，就让他参与你的构思。想让别人支持你的行为，就让他参与你的行动。想让别人支持你的决策，就让他参与决策的讨论。懂得认对方参与到你的计划中来，你会收获意想不到的成功。
自我调试
有参与才有支持，让员工参与到公司的管理与决策中去，对企业的发展和成功都有很重要的意义。但是如何才能让员工有效地参与到公司的管理与决策中去呢？
1.员工要资本参与
资本参与是一切参与的基础。让员工入股公司，这样员工与公司的利益关系就更加紧密了，公司也是他投资的，如果不想让自己的股票贬值，那么就得好好工作，让公司有更好的经济效益。这是一种物质激励，也是一种基本参与。只有参与了公司的股份，才能真正地与公司一条心。
2.让员工参与决策的制定
可以向通用和丰田学习“全员参与”的做法，也可以选出员工代表，让这些代表来参与决策过程。让员工能够更有效地参与到决策中去，是商业发展的必然。
3.易位参与
所谓易位参与，就是让员工与干部在特定的时间互换位置，互相体验一下各自的工作。这样，能促进员工与干部的互相了解，也能使员工更好地参与到公司的管理中去。
4.心灵的参与
企业的管理人员要多与普通员工进行沟通和交流，这样你会得到一些意想不到的收获，同时还能激发员工对公司的热爱和工作的热情。