晋升，作为一种鼓励、奖励的手段非常普遍。然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。结果无论哪一种人，当他们终于得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中滋味只有当事人知道。
下面是彼得博士的研究资料中一个典型的案例。
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病症，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那项工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得当。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
像杰克这样被提拔，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、晋升跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。虽然这种出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
彼得原理告诉我们，在任何层级的组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为，一位优秀的研究员被提升为研究院院长，一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策……
对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言的。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。
明智的领导者，一定要懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味的提拔奖励，让他们最终迷失在无尽的晋升阶梯中。
自我调试
彼得原理陷阱，主要是由企业不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。那么，我们应该如何去避开呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。
1.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制
对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。
实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
2.加强对各类岗位的岗位研究
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，只能防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。
3.建立岗位培训机制
在这个现代化的社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。
如今，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建有自己专门的岗位培训机构，例如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，海尔大学等等。
4.实行宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级员工薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬的制度，改变以前企业那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬；相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。通过这一方式，可以真正留住那些有事业心的合格人才。
05 酒与污水定律：小心害群之马
名词解释
酒与污水定律，指的是如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
定律由来
俗话说，一块臭肉坏了满锅汤，一粒老鼠屎坏了一锅粥，这和酒与污水定律是同样的道理。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能将其毁坏掉。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉。
现实演绎
唐代李益有首《百马饮一泉》的诗，讲述了一个小故事：有一百匹马在泉边喝水，有一匹马偏要跑到上游或泉水源头喝水，而且这匹马肯定不是在岸边喝，而是下到了水里搅和。于是，在下游的其他马只能喝浑浊的水。这样的马，就是我们常说“害群之马”。
虽然我们都知道害群之马对一个组织的危害性极大，破坏组织内部的和谐、阻止企业的发展。然而，在现实中，往往又不可避免地出现一些害群之马。
既然如此，那我们该如何应对这些总是出现的害群之马呢？
大卫·阿姆斯壮是阿姆斯壮国际公司的副总裁，他讲述了发生在自己身边的小故事：
偶尔，我们会听到一个绝妙的形容或比喻让人心头一震。当我听到“恶性痴呆肿瘤”这个词的时候，我就有这种感觉。下面我来解释一下这个词是怎么来的，代表什么意义。
当时我正在倾听某汽车公司一位女士谈论，为什么善待员工不仅是公司的义务，也是重要的生意经。“我们必须关掉一间工厂，在关掉前六十天我们通知了员工这项决定。”她说，“结果我们发现，最后一个月的生产率反而提高了。这说明了如果公司善待员工，员工就会回馈公司。”
听众席提出一个问题：“在公司快速成长的时候，怎样才能做到既善待员工又兼顾公司的经营作风呢？”
“你做不到。”这位女士回答，“你不可能一下子找来五十个员工，把公司的作风教给他们，然后期望他们个个都会安分守己。没有人能做到这一点。五十人当中，总会有四五个害群之马，而且这几个害群之马会带坏其他人。”
这时，苹果电脑的查克马上站起来表示：“我们称这种人叫‘恶性痴呆肿瘤’，因为他们就像癌细胞一样会扩散。最好的解决办法就是把这些肿瘤割除，以免他们的不良行径贻害他人。”
正如舞台上总会有一两个奸角一样，员工里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，精明的领导当然很容易辨认出来，但偏偏不少领导都有近视症，或者有徇情谋私之意。要知道，对于组织中“恶性痴呆肿瘤”式的害群之马，必须及时切除，否则“肿瘤”一旦扩散，整个组织都会受到严重影响，甚至垮掉。
黄帝时，大隗是一个很有治国才能的人，黄帝听说后就带领方明、昌寓、张若等六人前去拜访。不料，七个人在途中迷了路，见旁边有一位牧马童子，就问他知不知道具茨山在哪里，牧童说：“知道。”又问他知不知道有一个叫大隗的人，牧童又说：“知道。”还把大隗的情况都告诉了他们。黄帝见这牧童年纪虽小却出语不凡，又问：“你懂得治理天下的道理吗？”牧童说：“治理天下跟我牧马的道理一样，唯去其害马者而已！”
黄帝出访归来，晚上梦见一人手执千钧之弩，驱赶上万只羊放牧。黄帝突然悟到那个牧童应该是一位难得的人才，于是就回去找牧童，培养后授其官位，使之辅佐治国。
司马迁曾说：“黄帝举风后、力牧、常先、大鸿以治民。”其中的力牧，就是那位懂得去除害群之马的牧童。
可见，古往今来，任何一位称职的、杰出的领导，都要懂得如何对付手下的害群之马，即速炒鱿鱼。
自我调试
或许你认为，对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是，如果解雇的是一个存在一天对公司就危害无穷的“捣乱分子”，就应该当机立断，否则公司将后患无穷。也只有这样，你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。
所以，对于一个领导者来说，想让团队得以生存，并不断良性发展下去，千万不可小觑或忽视那些蕴藏着无尽危害性的“害群之马”。
06 帕金森定律：兵熊熊一个，将熊熊一窝
名词解释
帕金森定律，指一个不称职的领导，可能有三条出路：一是申请退职，把位置让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。领导者往往都会选第三条路。
定律由来
帕金森定律是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
1958年，西里尔·诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位置让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。以此类推，就形成一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
现实演绎
众所周知，医学界有一种病叫帕金森，病人的主要症状表现为四肢颤动、肌肉僵直和身体运动的迟缓。其实，一个组织机构如果领导不善，也会患上帕金森，从而导致机构臃肿、人浮于事。
在《帕金森定律》一书中，帕金森总结了组织机构的三大可怕顽症：
1.工作越少，下属越多
拿军营来说，如需要一个人判断航空照片，长官往往命令一个二等兵去担任这份工作。两天后，他开始抱怨了，说照片那么多，他需要两名助手协助，而且为了对助手有指挥权，他自己应该升为一等兵。他的长官非常体谅人，答应了他的要求。之后不久，他的下属因势利导也需要助手。于是，在三年内，他拥有了一个85人的小组，而且自己也步步高升，成为中校。然而，他自己从来就没有判断过一张航空照片，因为他忙于搞行政事务去了。
2.姗姗来迟，匆匆离去
鸡尾酒会是现代交际不能缺少的一种社交形式。帕金森定律告诉你如何识辨酒会上的重要人物。这些人总是在他们认为对自己最有利的时间才姗姗入场。他们不愿意在人不多的时候入场，也不愿意在其他要人离开后入场。此外，在一个酒会上，要人们会不约而同地走到某一个部位集合，主要的目的是让大家看到自己也出席。
3.三流上司，四流下属
在任何一个地方，我们都会发现这样一种机构：高层人员感到无聊乏味，中层人员只是忙于钩心斗角，低层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事，所以毫无绩效可言。他们在潜意识里抱着“永远保持第三流”的座右铭。例如：“我们太过努力是错误的，我们不能与高层比。”或者：“有些人真是无聊，喜欢争强好胜，喜欢自夸他们的工作表现，好像他们是领导一样。”
这些想法说明了什么呢？说明他们在潜意识里只求低水准，甚至更低的水准也未尝不可。如此一来，他们就构建了一个三流上司、四流下属的组织。不难看出，是权力的危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。正如恩格斯所言：“自从阶级社会产生以来，恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为无可厚非。
帕金森在书中举过这样一个例子：