后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它了。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
其实，几乎每家企业里都有像蔡思那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人。这些人或拥有某一方面的不可替代资源，比如背景。这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们得到从轻发落甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
这些“刺儿头”式的老员工聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。
实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣。所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干。但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。
企业管理中，总有一部分人会站到你的对立面，这些人狂妄自大，对组织管理造成威胁，被称为“刺儿头”式的老员工。对管理者而言，如何处理与这些人之间的关系实在是一大挑战。
邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。
??? 以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。
??? 吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的……
??? 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最底层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。
我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过分，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇。这样下去，我都烦死了……
对待这些令管理者十分头痛的“刺头”式老员工，你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但是，这是你做管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢？
应对有想法的老员工
大家知道孙悟空为什么叫“弼马温”吗？古人认为，在马厩中养一只猴子可以避免马瘟，甚至“辟恶，消百病”。其实，猴子天性好动，可以让一些易惊易怒的马适应变故，在应对突然的情境时不再惊慌失措。在单位，我们也会看到这么一些有想法的老员工：他们或者自以为是，老子天下第一；或者特立独行，有着非同一般的处事与行为方式；或者因为某些莫可名状的原因与领导有龃龉，千方百计采取措施显示自己的存在价值，带有明显的挑衅意味……让管理者们头痛不已。有人认为他们是害群之马，不利于单位的发展。其实，有想法的老员工就像团队中的“弼马温”，他们的存在会促使管理者不断地完善自己的团队。
对于那些自恃功高不可一世一族，需要明确的是他们的价值对于整体利益是否真的构成了不可或缺，客观意义上的贡献度高低往往和其想当然的功劳大小有偏差，还要分析是什么因素造就了他们的“成就”，是同一起跑线上拼出的业绩，还是不同位置不同环境带来的业务发展？很多时候，这些人在分析自身问题的时候，更多强调的是自己的付出，而没有去做这方面的比较。以销售员为例，不同的区块，不同的经济发展水平，甚至不同环境下的政策水平都有可能对其业务造成重大影响，这就需要对这些因素进行综合分析和权衡，得出恰如其分的结论。有个寓言讲得好，不是你老鼠受人崇拜和供奉，而是你坐在了菩萨的供桌上才得到了享尽美味佳肴的机会，跳下来，你还不是人人喊打的货色？敲敲这样的警示，无如醍醐灌顶，好歹也要压压威风，冲冲威风八面四处显摆沾沾自喜的臭脾气。
当真水平高出一般，团队中的鹤立鸡群、一览众山小，就需要通过各种有效机制和策略对其进行约束。必须要提的是，在群体面前，对这部分人的管理和态度尤其重要，处理失当，直接关系到管理的执行力问题和管理层的威信，那么多人都看着呢，既然是业务骨干，四处被标榜为“榜样”，一些“越轨”的行为是否也可以“榜样”呢？放任其目空一切？会议不守时、集体活动开溜、团队行动以自我为中心、甚至公开向管理者叫板等等。如果没有这方面的硬性制度规定，那么第一件事情要做的就是完善这些制度，管理必须有章可循，否则就不能服人，所谓以人为本的“人治”观念基本上都具有投鼠忌器慑于脸面的难为情因素；然后就是照章办事，士大夫、庶民无有例外。任何一项事业都不缺精英，就如同NBA，哪个球队的球星都有一大把来历，乔丹的存在不能贬低甚至否认其队友的价值，乔丹可以胜任大众的尊崇，乔丹一旦离开，照样会有灵魂人物出现。在这个问题上没有必要患得患失犹豫不决；如果有一天你发现某位有想法的老员工在企业发展中的贡献比重达到一个骇人的程度的时候，状况将会非常糟糕，因为这个事业不是整体的业务驱动，也不是形成有效发展轨迹的业务模式，需要重新规划，降低这种风险。
这些有想法的老员工需要管理者人性化的体察与安排。任何人都有着独特的能力，这种能力的发挥一定程度上取决于其工作的岗位和职责，有可能怀才不遇的人就是因为没有将他安排到适合他发展的空间里去，为人处事都表现出极端的不合群，郁郁不得志的样子，这样的状况需要得到及时的改变，否则会两败俱伤，给个人对集体都会带来损失。树挪死人挪活，或者稍微做一些改变就能激发其无限潜能。所以，管理者要做的不单单是居高临下的“运筹帷幄”，还要游离到每一个细胞的周围，为其寻找最适合发展的组织。
说到底，还是一个管理者与老员工“和谐”共处的问题。有效沟通能降低各种冲突发生的几率。很多人性管理的理念里都会提到对老员工的关怀与呵护，同甘苦共患难之类，中国式管理现在很能学习西方的一些个模式，强调制度化，慢慢的发现，邯郸学步，变得机械化了，而制度本身又缺乏科学依据，照搬而已；相反，倒是西方看中了儒学里的很多积极因素，把对人的发展的关注提高到一个非常高的高度，哪怕是经济危机当前，也会优先考虑到老员工的前途命运问题，姑且不论其用意何在，从个人利益考虑，是值得称道的，这也会促成对管理阶层的支持与对企业的忠诚。二者的和谐统一会缓解有想法的老员工在生存和发展中的压力，释放其对团队的归属与认同，而不是针锋相对、怒目相向。最忌讳的是认识到了问题教训威吓却无下文，放任自流更是罪过了。
有想法的老员工的存在，对企业的负面影响比正面的影响要小，而且现代企业追求的是“异质性团队”，企业要创新，组织要发展，都离不开创新意识，而有想法的老员工的出现恰恰避免了太强的同质性。
有想法的老员工在表达自己的观点时，往往比较激烈，所以管理者要明辨其真实的意图——到底是真的为了企业着想，还是瞎捣乱。如果他们的出发点是好的，那么即使他们的想法是错误的，管理者也应该宽容；如果他们的意图有问题，则要对他们循循善诱，但绝不能阻止他们的表达，因为这样会让更多员工失去表达的勇气。