一些企业主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。
从家乡新疆木垒县出来在乌鲁木齐中山路上的星期五拉丁餐厅打工有2年的时间了，2011年不断上涨的生活成本让他有了和几个同乡提前回家过年的念头，但是最后他还是留下来了： “我们老板为了更好的接待外国人，趁着冬天旅游人少，每周三吧晚上给我们免费培训英语，反正机会挺好的，就想吧多学点以后找的工作会更好，我们都留下了。”
一名保姆提出这两天就要辞职离开的打算，主人家通过计算，最后给保姆每月加薪300元钱： “她干的挺好的，也挺不容易的，好说好商量，大家都不容易。”
在很多人印象中，餐厅的服务员，都是年轻的男孩、女孩，但是如今这种“垄断”正在被打破，地处乌鲁木齐铁路局的大碗厨餐厅，前台经理说：“我们餐厅40、50岁服务员的比例已经过半，这些人对人和善，而且很珍惜自己的工作，稳定性也更强，挺受欢迎的，能很好的解决我们人员不足的问题。”
当一名已经不再年轻的老员工向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得他希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该员工感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要管理者关心的是其职业生涯发展。这就需要企业主管深入了解自己的员工，从而使自己对员工的实际关心与员工的真正需求相吻合。
把员工视为最大的财富
一头驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，农夫便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。
这位可怜的农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘情愿。
其实道理都一样。每一位员工都不是完成任务或者你实施管理措施的一颗棋子。只有你了解这些，并采取一些必要的措施，他的能力才能被释放出来。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个老员工，给他们最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
信任老员工不是一句空话，而必须付诸行动才能看见效果。有人说最好的企业管理者是被老员工充分信任的人，同样，最好的老员工是在企业中能引起管理者和同事充分信任的人。这说明只有双方相互信任，管理者才愿意用你，你才愿意被用。作为团队的管理者和领头人，你该如何信任你的老员工，并将你对他们的信任传导出来呢？
周伟是一个“空降”的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是首要的工作内容。一向自信的他，从没想到这个过程远比想象的艰辛。担任部门主管近半年，他发现自己还是没能完全得到老员工的信任。例如，在探讨一个计划的时候，他发现有些老员工总是站在对立面，说白了就是“唱反调”。他支持和看好的计划，一定会有人技巧性地阐述这个计划有多么不合时宜；相反，他提出反面看法的计划，有些老员工常常也有意无意地表示：“头儿，你是不是不信任我们?”
在一个论证会上，一位老员工在无法说服任主管之后，终于脱口而出：“你是不是不相信我的能力呀?我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我这份计划的切实性……”潜台词似乎在说，“你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗?”
事后，周主任也反思：“也许我曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是‘出于不信任’。”还有一次，周主任无意中听到几个老员工在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊?”接着，他就开始说周主任如何不信任他，周主任每次听到老员工有相似的感受时，也不得不反求诸己：“我从潜意识中不信任这帮老员工吗？我真正了解这些老员工吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？”
无论哪个企业或部门，总是会有许多规定和程序，对一个团队来说这是必要的。但是在你所辖的范围内，是不是可以尽量地将这些程序简化呢？尤其是当一些老员工兴致勃勃地提出一个想法或者想要进行某个创新，希望得到你的支持去实施时，你却坚持必须按照流程，让原来简单的事情变得复杂，老员工们还会相信你是真心支持他吗?
随着市场竞争的加剧，企业的业务受到来自同行的强烈冲击。江南电子公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部有些人心惶惶。作为部门主管，刘费军很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。
在日常的工作中，他也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，他的种种严格管理却被一批老员工理解为刁难，以至于有的老员工认为他是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。一次，刘主管向一个老员工指出他工作中的问题后，他却和刘主管结下了怨，还和另外一个新员工说：“他是不信任我的能力，还是想通过不信任这种方式把我挤走？”
管理者表现自己对老员工的信任，还有一个极其重要的方面是：在老员工出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子，如果某天上班时间到了某位老员工还没到达，你会猜测他起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外？这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的老员工也能感受到其中的差异。信任老员工，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能把工作做得更好。
对老员工进行合理的配置
相信很多管理者在用人方面都遇到过类似的困扰，感觉某位老员工是个人才，但就是在现有位置上做不出成绩，又不知道该怎么样调整其岗位，这也成了许多管理者的痛苦的“源头”。一个企业或是一个团队光有人才的堆积是不够的，只有对老员工进行合理的配置，谋求人与事的适当配合，实现老员工与岗位的良好匹配，使合适的人干合适的事，才能发挥其最大的效用。目前国内的许多公司的现状是：或多或少地存在着老员工与岗位不匹配的问题，大材小用、小材大用等现象屡见不鲜，导致公司内部人力资源内耗严重，整体效能降低。