二忌：不能很好地培育人才
（1）衡量领导人好坏的标准是看其部下的工作能力如何。
毫无疑问，公司里确实存在着必须由经理亲自解决的问题。然而，你如果不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是剥夺了部下解决问题的能力，就是不给部下提高的机会，其结果是你害了他。
美国企业界著名女强人玛丽·凯·阿什认为，从某种意义上说，经理的职责就是提高部下解决问题的能力，经理是培育伟人的园丁。她在《用人之道》一书中说：“每一个经理都应该懂得，上帝把伟人的种子播在每一个人身上。一个经理能够使这些种子开花、结果。遗憾的是，我们大多数人活着的时候未能把自己的潜力充分发挥出来。据说，我们实际发挥出来的能力，只是上帝赋予我们能力的10%，剩下的90%一直没有挖掘出来……”
那些情不自禁地希望部下依赖自己的经理，培养不出能力强的员工，他领导的集体永远是软弱无力的集体。考核一个经理的标准，不是看他本人能干什么，而是看他本人不在场的时候，他的部下能否处理日常事务，能否拿得出上级管理部门需要的材料，能否使不满意的客户感到满意。
至于怎样提高部下的能力，经理们则应采取“动口不动手”的方法。
（2）领导人可能掉入的陷阱。
“保姆式”陷阱。许多人也许对自己的“保姆式”管理和解决问题的能力感到自豪。他们喜欢把部下遇到的问题统统揽过来。在他们看来，问题应当上报，而不应当下放。
事实上，高明的经理应当将解决问题的权力下放。如果部下回答不了他的部下的提问，对付不了所遇到的挑战，或解决不了委托他解决的问题，那么，留他何用?
如果部下请你帮他解决一个问题，则应当按照下面的程序去做：第一，停下你正在做的事；第二，细心观察来人的面部表情；第三，边观察边听汇报，不但自己要弄清问题，还要弄清来人对此问题的态度，然后你再帮他出主意，共同商讨对策。但是，你务必让部下把问题带走。如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
“一代半雇主”陷阱。经理应设法把部下培养成强者。这样，企业才会长盛不衰。如果对这一点有什么怀疑的话，那么，就有必要注意一下大多数小企业的寿命不超过“一代半雇主”的现实。从大量有案可查的资料看，小企业的发展的模式是：一个人自己创业后，在此人自己的经营期间一般不会垮掉，但是往往在此人的继承人接手经营一段时间后倒闭。原因就是因为创业者倾向于把持一切权力，这就决定了他们的企业只能是短命的。如果不诚心诚意培养自己的接班人，就无法保证企业长盛不衰。
“电篱笆”陷阱。请把妨碍部下成长的“电篱笆”一条一条列出来，认真加以分析，然后统统拆掉。应当郑重其事地告诉部下：“一度确实存在的那些限制，现在再也不妨碍你们前进了，你们放心大胆地甩开膀子干吧。”
三忌：忽视部下的思维
成功者与失败者的差距，在于成功者养成了从事失败者不愿从事的工作的习惯。但是，工作习惯本身不是原因，而是结果。
行动→习惯→结果（即成功）的公式不完整，完整的公式应当是：思维→感受→行动→习惯→结果（即成功）。企业家谋求的部下持续取得好成绩和提高劳动生产率的目标，是这个完整的公式的结果。要实现这一目标，企业家应从影响部下的思维开始。第一，你的一种想法必须为部下所接受。第二，部下只能接受了才能产生共鸣。第三，感情上共鸣才会促使部下主动采取你所希望的行动。第四，部下主动采取的行动往往能成为习惯。第五，能把上司的意图变成自己的习惯的部下一定能取得成功。
部下在面临新的挑战时会暗自思考：“接受新的挑战对我有什么好处?”如果认为有好处就去干，否则就会拒绝去干。这里所说的好处不单是指钱。当然，如果我们不付给部下报酬，那么他们是不会好好干活的。这一点可以理解。但是，从本质上讲，人们工作不只是为了钱。
因此，部下思考的“接受新挑战对我有什么好处”，实际意味着：“接受新挑战能不能满足我的自尊心?”所有人执著追求的目标，莫过于满足自尊心。
一个人要是认为上司分配给他的工作十分重要，他会感到，这是上司瞧得起他，抬举他，他会因此激动不已。他甚至会为了那份工作献出生命。他之所以愿为事业献出生命，是因为在他看来，事业比他个人的生命更重要。
四忌：附和错误的一方
所谓忠于上级，绝不意味着一定得同意上级的见解，也不意味着部下一定得同意你的见解。当然，在公司里必须保持上级指挥下级，下级服从上级的制度。要是不注意这一点，就会给本人和上级造成麻烦。
那么，导致经理们不同上级保持一致的一个原因是，一些企业往往把没有具备领导才能的基层生产能手提拔到管理部门当经理。他们错误地认为，某人是基层最能干的一把好手，似乎只有把此人提拔上来当经理，才是合乎逻辑的奖励。客观地说，从基层提拔基层经理是正确的。但是，务必使新任命的经理在上任时具备一个经理应当具备的领导才能和信心，基层生产能手对基层的问题了如指掌，但是他们对上级管理部门的问题也能了如指掌吗?
如果一家公司为了给该公司的一位天才人物增加薪水才把他提拔上来当一个蹩脚的经理，那就是最愚蠢的做法。