1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。然而由于听众是一群负责教育研究计划的主管，他们都已获得了晋升，是晋升的直接受益人群，因而他们对彼得的发言不以为然，并报以敌意和嘲笑。后来，彼得将自己的思想集结成册，以《彼得原理》为书名谋求出版，但是，彼得共收到了14位编辑的退稿信。直到一位记者在报纸上撰文介绍彼得原理，由于获得了读者极大的反响而促使出版商出版《彼得原理》，书籍出版后，在非小说类畅销书排名榜上占据榜首位置达20周。
彼得原理对于现代企业层次结构的设定有着深刻的启示，直接指出了“根据贡献决定晋升”的晋升机制的弊病所在。某位员工在其职位上取得了成就，管理者为了激励员工，常常采用晋升的手段，把他提升到较高的职位上，此时，管理者便犯了一个逻辑错误，认为员工既然能在目前的职位上表现出色，想当然地认为他能胜任更高的职位，但事实上，往往较高职位所需要的才能是员工暂时所不具备的。员工由于表现出色而获得晋升，直到晋升到他们不能胜任的职位上，最终导致企业中绝大多数的职位都由不能胜任的人所担任，造成企业人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，却并不具备相应的能力素质。这种理论听起来很危言耸听，但现实中很多企业的职位任职状况确实如此。
对于个体而言，如果你不具备胜任能力便被晋升到某一个更高的职位上，很可能你便会成为这种晋升机制的牺牲品，显示出自己相较职位要求较低的能力，沦为一名不合格的职场人士。所以，从晋升的幻梦中醒醒吧，有时候，追求到不切实际的事物后，不过是踏上了枉道速祸之途。
◆帕金森法则：为什么升职的总是那些不如你的同事
一些怀有雄心壮志的人进入职场后，他们都会给自己确定这样一个目标：努力工作，争取早日升职加薪。然而，他们的这种梦想却常常遭到现实的重创，那些明显工作能力不如他们、工作态度不如他们的同事反而比他们更快地升职。于是，这些有志青年陷入了彷徨，一度怀疑这个世界究竟以怎样的规则在运转。如果他们知道“帕金森法则”，就会明白，从某种意义来看，能力高并不是获得升职的通行证。
生于1909年的诺思科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）是英国历史学博士，就学于剑桥和伦敦大学，先后在皇家海军学院，利物浦大学和马来亚大学执教，为英国皇家历史学会会员。60年代移居美国，又在哈佛大学任课。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个法则，这就是“帕金森法则”。帕金森发现，一个人做一件事所耗费的时间有着极大的差别：一个人可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
帕金森由此得出推论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率却越来越低下。这便是“帕金森法则”的中心旨意。
帕金森进而具体阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
自上而下，一级比一级庸人多，产生出臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森法则，注定要起作用。
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的B先生和C先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给B或C，自己掌握全面。B和C还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给B配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加了40%。
帕金森法则深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
帕金森法则的成立前提就是一个人在一个不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类，不存在帕金森法则阐释的可怕顽症。一个不思进取、抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森法则的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森法则的情况。
通过上述条件的分析，可以清晰地看到：权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森法则起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在不妨害他人为前提的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是卑鄙的，但却是无法谴责的。因为它并没有违反任何的规章制度，于是，帕金森法则充斥于社会的各个角落。
帕金森将自己的发现著书成文，在书中，详细揭示了六项职场潜规则：
潜规则一：不能要太精明能干的下属。
潜规则二：决定权在中间派的手里。
潜规则三：议题涉及金额的大小与讨论的时间成反比。
潜规则四：地位高的人不一定是酒会的关键人物。
潜规则五：假装成“低能儿”才能在暗潮涌动的人事举荐中独领风骚。
潜规则六：领导的功勋越卓著、在位时间越长，接班人越难有出头之日。
因此，这也可以理解这样一种残酷的现实了——为什么升职的总是那些不如你的同事。
◆玻璃天花板效应：为什么升职记的主角为“杜拉拉”更有噱头
最近两年，《杜拉拉升职记》是一本非常畅销的职场书，甚至被改编成了电影、话剧、电视剧，成为白领一族最喜欢的职场读物。《杜拉拉升职记》的主角杜拉拉是一名女性，试想一下，如果该书的主角是一名男性，是否还能如此有看头？为什么升职记的主角为“杜拉拉”更有噱头呢？这要从玻璃天花板效应说起。
玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人（特别是女性）在组织中晋升到一定的职位。玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没有办法晋升到企业或组织高层并不是因为他们的能力或经验不够，或者是他们不想要其职位，而是针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下了一层天然的障碍，这层障碍甚至有时侯看不到它的存在。
之所以会产生玻璃天花板效应，一般源于如下三个因素：
1、女性没有足够的时间晋升为企业的高层
人们总是偏执地认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道而达到企业的高层，因为如果想晋升为高级管理人员，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验，但女性往往无法完成这场晋升长跑。
2、承担社会角色占去了女性较多的时间
除了工作外，家庭和子女一般在女性的生命中占据了较大的比重，她们需要照顾家庭和抚育子女，尤其是由于照顾婴儿的原因，常常导致她们在职场中落后于同期的其他男性同事，并且错过一些重要的发展机会。比如：无法承担海外的长期工作任务、不能与客户进行连续几晚的谈判等。因此公司多将女性安排在人力资源和信息沟通部门，从而限制了女性的职业经验，使其无法晋升为高级管理人员。
3、男性的刻板印象
升迁的标准往往掌握在男性手中，他们易于对女性产生刻板印象，认为既然自己能胜任这项工作，选择一个男性为继任者自然是理所当然的。
然而越来越多的事实证明，女性可以与男性一样在职场上表现出色，甚至她们能比男性竞争者更加出色，商界中响当当的女性人物不胜枚举：美国百事公司董事长兼执行长努伊（IndraNooyi）、雅芳公司董事长兼执行长钟彬娴（AndreaJung）居次、法国阿海珐（Areva）电力集团执行长罗维津（AnneLauvergeon）、格力电器总裁董明珠、中国玖龙造纸公司董事长张茵、SOHO中国（房地产）公司中国执行官张欣——各自都在所投身的领域做出了非常的事功。
◆马太效应：为什么“小资”和“高产阶级”有着天壤之别
职场畅销书《杜拉拉升职记》描述了职场各个级别的真实生活：
“经理以下级别叫“小资”，就是“穷人”的意思，一般情况下利用公共交通上下班，不然就会影响还房贷；
经理级别算“中产阶级”，阶级特征是他们买的第一个房子不需要贷款，典型的一线经理私家车是“宝来”；
总监级别是“高产阶级”，“高产”们有不止一处住房，房子得是在好地段的优质房产或者“别墅”，可以自愿享受公司提供的商务车，或同等价格的补贴自己买车，和车相关的所有费用完全由公司负担。”
虽然都为上班一族，但是小资和高产阶级的生活质量却相差了十万八千里，关于其中的玄机，社会心理学术语“马太效应”可以解释一二。
《圣经》在“马太福音”这一章，记载了这样一个故事：
主人要到外国去，把三位仆人叫来，按其才干分银子给他们。第一个得了五千，第二个得了二千，第三个得了一千。
主人走后，第一个仆人用五千银子做买卖，又赚了五千；第二个仆人照样赚了二千；第三个仆人把一千银子埋在了地下。
过了好久，主人回来了，与仆人算帐。
第一个仆人汇报赚了五千银子，主人说：“好，我要把许多事派你管理，可以让你享受主人的快乐。”
第二个仆人汇报赚了二千银子，主人说：“好，我要派你管理很多的事，让你享受主人的快乐。”
第三个仆人汇报说：“我把你分给的银子埋在地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定夺回他这一千银子，分给拥有一万银子的人。
这个故事的结尾，是这样几行诗：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来。”
美国著名科学哲学家罗伯特？莫顿，最早用这句话来概括一种社会心理效应——“对已有相当声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而对于那些还没有出名的科学家则不肯承认他们的成绩。”这便是“马太效应”一词的由来。莫顿将“马太效应”的确切含义归纳为：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。通俗点说，就是强者愈强，弱者愈弱。
在职场中，“马太效应”是一种常见的现象，比如在GE，公司的用人理念表明，不仅要将员工分类，同时还要给予不同等级的员工以不同的待遇，包括薪资福利和培训机会。就像《杜拉拉升职记》所描述的那样，虽然同样为职场雇佣人士，但在薪水收入和福利待遇方面，小资与高产阶级有着天壤之别。也就是说，也许你的上级的能力只比你高百分之五十，但是他的薪酬待遇却比你高十倍，因此，投身职场，成功的秘密或许就在于，你只比其他人优秀了百分之五十。
◆如何屡获上级的心
对于职场人士而言，从某种意义来看，与上级的关系如何，便决定了你未来的发展之路如何。所以对于如何虏获上级的心，是渴望升职人士不得不知的职场潜规则。一般而言，让上级欢迎的下属有如下这些特质：
1.精明强干是关键因素
上级一般都很赏识聪明、机灵、有头脑、有创造性的下属。这样的人往往能出色地完成任务。有能力做好本职工作是使上级满意的前提。一旦被人认为是无能无识之辈，既愚蠢又懒惰，便很危险了。
2.善于向上级请教，能够让上级感受到自己的权威性
与上级的相处中，谦逊是相当重要的。谦逊意味着你有自知之明，懂得尊重他人，有向领导请教学习的意向，意味着“孺子可教”。谦逊可让你得到更多人的支持，帮助你更好地成就事业。
3.关键时刻，要为上级挺身而出
常言道：疾风知劲草，烈火炼真金。在关键时刻，上级才会真切地认识与了解下属。人生难得机遇，不要错过表现自己的极好机会。当某项工作陷入困境之时，你若能大显身手，定会让上级格外器重你。当上级本人在思想、感情或生活上出现矛盾时，你若能妙语劝慰，也会令其格外感激。此时，切忌变成一块木头，呆头呆脑，冷漠无能，畏首畏尾，胆怯懦弱。如此，上级只会认为你是一个无知无识、无情无能的平庸之辈。
4.在上级面前不要自吹自擂
在上级面前，不要吹牛皮，编瞎话，谎报军情。弄虚作假者，往往失信于人。通过欺骗领导而暂时得到的好感和荣誉，是不可能长久地维持下去的。
当然，诚实有诚实的艺术，一般要考虑时机、场合、上级心情、客观环境等因素，否则，诚实也会犯错误，遭致上级的反感和不满。
5.在上级面前不要计较个人得失
如果你喋喋不休地向上级提出物质利益方面要求，超过了他的心理承受能力，在感情上，他会觉得压仰、烦躁。
如果“利益”是你“争”来的，上级虽做了付出，但并不愉快，心理上会认为你是个“格调”较低的人，觉得你很愚蠢。