这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了，我今年以来跑了将近20个国家，这些人到海外，特别是到欧美很难被接受，我们到欧洲，欧盟的总部去的竭力人，我们从一开始就实行了本土化，都是当地的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，他在那儿就觉得自己发展的空间不太大，但都是非常有能力的人。过来之后，我们给他提的目标，就是短期内赶超，我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年，甚至上百年，才达到今年的水平，海尔在很短的时间内赶超他们，这种创新的观念很难被接受，我们需要做很好的工作，共同来研究，通过一种什么方式做到这种创新。内部这种竞争机制，特别是在欧洲，像海尔这样的，我们跟业绩完全挂钩这个是违法，根本不可以做的，定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干的不好，我就少给你钱，定了年薪是20万欧元，你就要支付他20万欧元，如果到了年底因为没有达到目标，你就要辞退他，辞退他要支付最少9个月，最多22个月的工资，中国企业里面走一个人，可以签订一个你不得到同行业去，竞争对手那儿去，在那儿你可以签，但是如果你要签了这一条，我没有去，你要支付我赔偿金。里外里，你这个企业就是寸步难行，你就要找出一个办法来，用什么办法来解决呢？像欧洲人直接跟我说，我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好的生活，更舒服。像意大利人，我今年去的时候，他说他们一年收入的三分之一都是在休假的时间花了。我们怎么解决这个问题呢？采取了一个措施，搞了一个T模式，每个人你都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励，你要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题，先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣你的钱，但是中国有一个非常优良的传统，做思想政治工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，咱俩谈话吧，你为什么做不好，明天还没做好，再进行谈话，一般人我们测了，他一个星期准保不行。
这就会产生两种转化，他向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干，还有的是受不了了。我跟你谈话，开着办公室的门，让所有人都看见了，我跟你谈话，这不是搞政治运动，但是差不多的意思。这个人最后就受不了，我又做不好，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不要付，辞退跟辞职差别很大，但是我主要的目的还是要使他转化。所以我觉得我们的T模式，就是体现了这个，在全球都可以这么来搞。
管理上有一个水桶理论，最短的一块儿板决定了水桶的容量，我觉得用我们的T模式来表现不全面，应该第一个水桶乘水的多少，第一个先决定了桶的大小，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的。第二，水桶乘进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了。第三，这个平台，你有没有这么一个平台能够保证乘这么多的水。每个板都代表流程的节点，T＋就是一直到用户的手里，T——是为流程做的所有的准备，这两个图结合在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，结合在一起，这就是流程。板和板之间，应该是扣到一起去的，是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。其实下面是用户，每个人在企业的内部，下去了就是你的企业，你想做好服务，一道一道做，才能在市场上产生最好的效果。
这个T不是自己定的，我必须今天生产还是明天生产，而是市场定的，市场需要第五天交货，你必须在第65天生产出来。另外一个，相互之间它必须是一个市场关系，现在企业内部有的时候这个链条太长，为什么呢？相互之间是一种不是市场关系了，而是制衡关系，所以为什么我说，我一直非常佩服GE的杰克.韦尔奇，他可以把企业做到全世界最大，也可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。在美国这种T模式，他自己又制定了一个关于怎么样防止库存，怎么样实现零库存和零预期，搞了13个节点，在美国很适用这个，每个人在每个节点上都有自己的定位，但是每个节点上都有人来经营。在欧洲，原来是互相扯皮，现在没有什么借口，形成T-和T＋，T-就是做准备工作，T＋就是一定要达到目的。从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收帐款挂钩，应收帐期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除，这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的，马来西亚还是可以接受的，东南亚实行了跟中国差不多的办法。在韩国也是这样，每台价值都很高，韩国海尔采取了预收货款，定了货之后我再按照你的定货马上给你发货。这个又和欧美不一样了，离韩国很近，你今天要货，我今天发货都可以。
以上就是我自己的一些体会和正在探索的东西，说的还很不完善，有很多的东西还需要继续探讨，在这儿讲讲，希望大家共同努力，谢谢！
▲朱新礼：品牌塑造不可忽视
朱新礼：汇源饮料食品集团有限公司董事长
出生于1952年5月，曾先后毕业于山东经济管理干部学院、中共山东省委党校，大学本科学历，高级经济师。中共党员。
1974年至1988年，先后担任山东省沂源东里工业集团总经理、山东永新实业公司总经理。
1991年至1992年，任沂源县外经委副主任。
1992辞职下海年创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。
1994年创立北京汇源饮料食品集团有限公司，任党委书记、董事长兼总裁。
【演讲背景】2008年2月27日，《中国领袖企业对于中国制造的意义》研究报告发布会暨展望“中国制造”专题研讨会在北京大学百年讲堂召开，正对中国制造话题众位专家学者进行了深入的交流和探讨。
非常荣幸在北大这个中国最高的学府在这里有这么一个沟通的机会。
我正在想中国制造和到中国创造，是一个什么样的概念，什么样的过程。
刚才雎先生也说，中国的企业现在怎么样，我刚才在想，就是中国制造和中国创造，就是一个小学到大学的过程。
刚才刘伟院长他说就是政府的角色就是把制度创新做好，那么企业的角色应该把技术创新做好，我想政府在这方面应该是说做的很不错，当然也有一些不尽人意的地方，知足常乐嘛。作为一个企业家，我想如果说中国政府没有改革开放，我们今天就没有资格在这里谈中国制造。因为你的产品根本就出不去，是不是？你想出去也出不去，正是因为有了改革开放，那么才能够有了中国制造，所以说改革开放就是最大的制度创新。
当然谈到技术创新，企业应该在这里起更大的带头作用，我想从汇源来看，我们从1992年成立，有两次大的技术创新。那么第一次就是成立之初，就是你到底是做什么样的目标，你选择什么样的设备，你是小打小闹、因陋就简呢，还是高标准、高起点。那个时候1992年小平南巡的时候，我是在政府下海，下海以后，沂蒙山区水果特别多，苹果，山楂特别多，八十年代政府号召是要想富、栽果树，老百姓栽了很多的果树，但是这个果树5年10年水果丰收了，却卖不出去了，很多水果像山楂就烂在树上了。我在下海的时候就想，要充分挖掘这个资源，但是在选设备的时候有两种选择：一个是选国内设备，但那个时候选国内设备真的是非常非常简陋。因为中国的食品的设备和世界的差距很远，所以我就一开始就选了德国的苹果和山楂浓缩汁设备。1993年把设备运到沂蒙山区，来了20多个德国工程师，在那个小小的县城安装设备的时候，是惊天动地的。在我们县找一个会讲德语的人都很难，好不容易从济南找了一个会讲英语的，转了好多弯。那是第一次，但是那个设备生产出苹果浓缩汁和山楂浓缩汁，1993年产出来，我背着它到德国慕尼黑参加展览的时候，就一炮打响了。所以在1993年我们从德国聘请了一个高级工程师，那个人是每年我都和他见面，他在这里工作了不到两年的时间。他一个月的工资就是我们全厂所有人一年的工资。但是正是由于他把我们的工艺，技术，标准提高了很高，产品一下在德国食品展览会上就打响了，我的产品1993年、1994年就出口到瑞士。那么1995年产品出口到美国的时候也是畅通无阻，我的副总裁毛天赐，他就是北大的同学。他是1979年的学生，所以我很羡慕我们老毛，外国人上了北大，我中国人还没上上呢。
第二次这个技术创新是在2000年。2000年是在引进PET无菌冷罐装这个设备商，我考察了整整3年。我是在犹豫不决，我征求了很多意见。一条无菌冷罐装生产线，那个时候是2000万美元，但是一条热罐装的PET生产线，大约是300万美元，差距就这么大。
那个时候在中国，在2000年，所有的饮料行业，没有任何一家使用无菌冷罐装，那么我去考察日本的时候，日本只有一家可口可乐在使用PET无菌冷罐装，美国也寥寥无几，在整个欧洲只有4条。我是在整个亚洲，在中国率先第一个引进PET无菌冷罐装生产线，现在我们有20条。那是我贷款，这个钱是非常非常，花一分钱都要琢磨琢磨，那个投入需要很大的勇气，担着很大的风险，但是从2000年到现在，所以我们的产品，我们的成本就大大的领先于整个行业了。那么可口可乐在中国，去年才开始从德国订购PET无菌冷罐装设备，比我们整整晚了六年。所以去年我见到可口可乐董事长的时候，他说非常佩服我，我非常有勇气。这个来自于我对这个行业的了解，来自于我对中国市场的信心。
还有一个这个PET无菌冷罐装生产线，只有20秒的时间，大家想做果汁最宝贵的就是维生素C，如果是热罐装颜色，口感，质量都受到大大的影响。这一个生产线前后是生产4万瓶，只有3个工人控制。所以产品全是高度的自动化，所以美国卫生部长和美国FDA的局长到汇源参观的时候，本来是安排一个小时，结果到12点40才走，座谈得津津有味，对汇源赞赏有加。最后他离开我的时候，他说交给我一个任务，希望我出一本书。我说这个任务挺艰巨的，我真是没时间去写。但是从他这个部长和FDA的局长，他对一个中国的企业这样去高度的评价，我跟美国的FDA的局长我说，我说FDA从去年4月份你们一个月检查了我4次产品，检验，抽查了4次。但是过去的12年基本上一次没查，这就是大家所谓的从去年开始对中国制造的寒流，一种指责。但是这个我就跟FDA那个局长说，我说这个他感觉有点不大好意思，我说一个月检查了4次，我说FDA是优秀企业的朋友，一个好的企业，好的产品是不担心被检验的，你检验40次也没有关系，有时间就检验，我们也不担心。那么这就是如果说你没有好的设备，没有严格的要求，你没有各个环节的这种控制，你就不可能有这么大的底气。
还有一个我想谈，就是中国制造到中国创造这个升级很重要，就是对品牌的塑造，对品牌的重视。我经常跟我们企业界的朋友谈起来。我说一个企业把外国的设备引进来，我在1992年下海创业的时候，我就跟我的员工讲，我要用外国人的钱买外国人的设备，再赚外国人的钱，当时他们都不相信，但是我很快就办到了。这个并不太难，难在一个企业创造了一个独特的企业文化，而且把这个文化升级到一个品牌的时候，那是太难太难了，我真是有的时候感到焦头烂额，力不从心，经常是山穷水尽的感觉，但是很快睡一觉以后又柳暗花明了，也没有什么大不了。所以我说现在中国制造遇到的这种冬天，或者是寒流，我们是能够度过去的，完全我们有这个智慧，也有这个能力过去。
所以刚才我听了几位的发言以后，我也非常有信心，同时我也希望我们在座的媒体，为中国制造到中国创造要鸣锣开道，要创造好的环境。像这次日本的饺子事件，我感觉中国媒体非常好。本身我们就是无辜的，做得非常不错。如果这样做以后，中国的企业，企业家会有信心度过这一个过程，向中国创造去过渡。因为从我这16年的企业发展，我感觉包括是犹太人也好，欧洲人也好，美国人也好，日本人也好，我接触了好多，我们跟他们比，我们的智慧不比他们差，同时我们一个最大的优点，就是中国人的勤奋，坚强。再就是善于学习，所以创新来自于你的学习能力，如果你没有学习能力，你创新是创不出来的。这次这个机会我想留着更多的时间跟大家多交流，我希望你们有机会多去看看，百闻不如一见，作为一个国家级的食品企业，我是敞开双手欢迎参观，五一、十一去参观的时候，我都送一箱果汁给他。谢谢各位。
▲魏 新：中国企业要成为自主创新的主体
魏新：方正集团董事长
北京科技大学工学学士，北京大学教育学硕士，曾在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作，作为北大的高级访问学者曾赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程；
1992年起任教北大，作教育经济学和财政的研究，担任高教所常务副所长，稍后又兼任学校财务部副部长和校办产业管理委员会副主任的工作；
1999年起任北京大学教育学院常务副院长。曾承担世界银行等国际组织和国家部委的多个研究项目，并多次获奖；
1999年加入北京北大方正集团公司，曾任副董事长，对集团业务及管理架构进行了卓有成效的整合；
2001年6月担任方正科技董事长兼总裁；
2001年10月31日接任北大方正集团董事长。
【演讲背景】 以下为方正集团董事长魏新在2004年中国企业领袖年会演讲。