(1)建立相互信任的合作关系。这应该是谈判最基本的前提。谈判中的任何欺骗一旦暴露,不仅会严重地损坏自己的形象,使自己处于被动的地位,而且可能会使谈判无法继续进行下去。
(2)对事不对人。有效的方法是:双方把自己和对方看成是同舟共济的伙伴,而不是看作对手和敌人,携手寻求共同有利的条件。也许这一点在谈判的过程中很难真正做到,但我们在心中可以这样认为。
(3)处理好“看法”问题。解决看法分歧的关键,不在于验证事实,而是寻求解决方法的那种“现实”。
(4)处理好“情绪”问题。良好的“情绪”也是谈判成功的一个影响因素。虽然谈判主体代表着各自的组织利益,但他们实际上掌握着一定的灵活性,这种灵活性究竟如何运用,以及在何时运用就取决于谈判的当事人。而良好的环境和情绪对此有很大的影响。
(5)处理好“沟通”问题。谈判实质上是为达成协议而进行的一段有来有往的沟通过程。只不过这里的沟通因双方对利益的坚持而十分困难。因此需要耐心真诚。
二、将重点放在利益上而非立场上
谈判中经常出现的情况是,双方固执地站在自己的立场上,互不让步。立场是具体的、明确的,是谈判者为了达到他心目中的目的或利益而作出的行动准则。但谈判的基本问题不是立场冲突,而是双方需要、欲望、利益与恐惧的冲突。因此,处理谈判对立的明智之举是调和彼此间的利益而非立场。
(1)确认利益。利益是隐蔽在立场背后的决定因素。因此,必须在加以确认的基础上,才能设法磋商它,进而求取满足的方案。
(2)磋商利益。谈判的目的在于彼此满足自身利益与需求。若能就利益而沟通,定会增加彼此满足的机会。
三、构思双方满意的方案
谈判的预案很重要,一般的谈判都是建立在事先拟订的预案的基础上。如何进攻、如何让步决不是头脑发热的一时冲动,而是对预案有深刻的了解和领会。所以构造一个或一系列的方案是十分重要的。为了提出创造性的选择方案,必须做到:
(1)将“构思”与“决定”分开。只有充分的构思,才会导致理智的选择。而过早的判断与定论势必遏制“想象力”。不应着手于寻求最佳方案,而应极力开拓谈判的空间——由各种各样的建议构成的构思世界。
(2)扩展备选方案。一是让思维在“特殊”与“特殊”之间穿梭。已提出的某一优良选择方案,可以促使人们追踪获得这一方案的根源,然后再利用这一理论探索出其他的选择方案;二是从不同专家的角度探讨,这样可产生多种选择方案;三是拟出不同“强度”的建议;四是改变协议的范围。可将问题分割,从局部出发,也可以把主题扩大,增强某项协议的吸引力。
(3)寻找双方有利的解决方法。一是确认共同利益;二是契合分歧的利益。圆满协议达成的根源在于,双方所要求的是“不同的”东西而构成共同的利益。
(4)创造对方易于决定的条件。一是“帮助”对手做决定,比如给出对方一定的回旋空间;二是注意“决定”的内容,注意不能太伤害自己的利益;三是多提建议,少施威胁。建议可使对方开拓思维,多想办法;威胁则会激起抵触和反抗情绪。
四、坚持客观标准
运用客观标准需要解决两个问题:一是如何确定客观标准;二是如何在谈判中运用客观标准。
(1)确定客观标准:一是公平的标准——可以作为协议基础的客观标准不止一种,而有多种,如市场价格、先例、科学的判断、专业标准、效率性、成本、法院的可能决定、互惠原则等;二是公平的程序——为了得到一种摆脱意志力较量的谈判结果,可以应用客观标准去处理实质性冲突,用公平的利益去化解双方的利益纠纷。
(2)运用客观标准:一是每个问题都要由双方共同寻求客观标准;二是要用理性来决定哪种标准最合适及如何使用此标准;三是绝不屈服压力;四是坚持原则立场。
以战取胜谈判策略
以战取胜的谈判,是一方牺牲他方利益来取得己方的胜利,其目的在于击败对手。采取这样方法的危害性在于:一是失去了对方的友谊;二是失去了将来与对方开展更大业务往来的机会;三是遭到对方的反击,甚至首先发起的一方会给打败;四是由于对方被迫屈从,所以不大可能积极履行协议。其危害性是如此严重,因而谈判高手很少使用,只有外行的谈判人员才去冒这种风险。但是也不尽然。在以下两种情况下,争斗不会造成很大的损害:第一,一次性谈判;第二,买卖一方实力明显强大于另一方。不过,即使自己处于较强地位,也不能采取这种强权策略;
对于反方来讲,则要做好准备,防止对方采用此法,并做好反击的手段与对策。
一、以战取胜的方法
“以战取胜”的谈判者为了实现自我目的——自己取胜而让对方失败,往往采用强有力的方法,即通过自己的行动,通过各种策略,来加强自身权力。他们设法寻找各种获取利益的机会,在谈判过程中不断要求得到好处;其每一个让步都经过深谋远虑,其战略是在取得更大好处下的让步。采取强权的方法,以任务为中心,只考虑自己的特殊利益,而绝不考虑对方的荣誉、尊严和他们间的感情等,这是这种谈判策略的本质。
“以战取胜”者最关心的是,把谋求的胜利建立在谈判的冲突阶段(实际上是磋商阶段的特殊称法)。也只有这一阶段,他们才有可能获胜的空间和余地。
“以战取胜”者熟悉各种策略与技巧,并深知对方的心理。所以他们总是不时露出几手。其手段应有尽有。
其使用方法具体概括为:
(1)在开始是走极端的,不给对方留空间。谈判开始时,要求很强硬,提议很极端,不给对方讨价还价的余地。目的是为了降低对方的期望程度。
(2)有限的权力。参加谈判的人,没有或几乎没有做决定的权力。决策权掌握在谈判人员背后的人手里。一方有权力达成交易,而对方必须请示某个未到场的上司。这样一方做出让步;而另一方什么也不能决定。为了求得进展,一方只得不断杀价,而另一方正在静静地期盼着这种结果。
(3)感情战术。利用感情的暴发来控制对方。有时脸色变红,提高嗓门,怒不可遏生怕对方占了便宜。有时怒气冲冲地退出会场,以示威胁。总之,使用感情战术者,利用了人们的同情心和善良的性格。
(4)先取得,后让步。在给予对方之前,先从对方那里获得好处。而且尽量使对方首先让步,而自己不做相应的让步。
(5)不考虑截止期。时间是谈判的重要因素。“以战取胜”的谈判者不考虑谈判的截止期限,似乎时间是无所谓的。虽然一切按时开始,但谈判时间好像可以无限制地延长。似有不达目的决不罢休的架势。
此外,还有其他的强硬手段。如在会谈记录上做文章;走上层路线;甚至行贿、女色、讹诈、窃听等手段。因此,必须提高警惕。
二、以战取胜的反措施
对于以战取胜的策略,必须制定周密的应对办法。常用的办法主要有:
(1)阻止进攻。对付对方最有效的方法是在他企图发起进攻之前就加以阻止。为要做到有效的阻止,就必须在开始阶段做到诸如尽量回避其开场时的提问;保持一个中立的、打破沉默的阶段;不被对方试探问题时所牵引,等等。
(2)控制谈判局势。要在谈判中掌握主动,掌握谈判进程。为控制谈判局势就必须做到诸如规定谈判程序的形式和计划;准备做出的让步;把谈判面铺得广泛些等。总之,要始终掌握住谈判的进程,把握住应该谈的议题和谈判程序,要遵循计划。
(3)针锋相对。与对方进攻策略相适应的我方可以使用,如先取得后给于;以诚意换诚意;对方发怒,就停止谈判等。此外,在与对方周旋时,还要注意扩大自身的影响力。
(4)因势利导。不要直接抗拒对方的力量,而要把这力量引向对利益的探求,引向彼此有利的方案。
(5)邀请第三者。当无法和对方进行原则性谈判时,可以邀请第三者出面进行调解。
(6)直接摊底。明确地告诉对方自己让步的最大范围,让对
方不要心存幻想。
谈判攻势策略
攻势策略主要有提问、对个人施加压力、武断的行为等七种方法。
一、提问
提问是一种非常流行的谈判技巧,在谈判中有十分重要的地位。提出问题可能为了不同的目的,有时是为了获得信息,有时是为了回避回答问题,拖拉时间,也有时干脆是没话找话。
提问有很多方式,通过提问可以把握场上的主动权,给对方以攻势。
(1)试探性问题。谈判者第一次使用提问方式是作为试探对方防御的一种方法。在对方的主张中发现一个弱点,并为了在发动大的攻势前肯定它,则对此类问题故意采取一般的方式来表达。要想对这一类提问立即做出一般性的澄清是很难的。例如,一个买方看完卖方出示的一份报价后,可以用这样的话开始讨论:“我看了你的报价,在研究细节之前,你是否可以完整地解释一下:这次价格高于上一次,是用什么方法计算出来的?”卖方不知道买方是否在总体上同意他投标中提出的项目,任何全面的回答可能只是向买方提供新的攻击点。事实上这正是买方的提问所在。因此,卖方的反应是反提问,旨在逼迫限制买方的提问范围,并更多地暴露辨认的意图。卖方就采取下列回答:“如果这里有什么困难,很抱歉。我本来以为我们的报盘已清楚地说明了总的情况。但我们将乐于澄清使你感到不满的问题,什么事使你特别担心?”请注意,卖方不但要求对方阐明意见,还提出了反问。这个反问以便更清楚地摸清买方到底属于哪一种情况:是不满报价,还是并非对报价不满,只是想得到更多的信息。这样,卖方通过反问,重新获得主动权。
(2)具体问题。一个只能提供数据回答的问题称为具体问题,其性质决定于问题本身的措词。如“你在计算提价额度时用什么工资和材料价格指数?”“你们生产和检验的程序是怎样的?”“搞出布局图样需要多长时间?”具体问题和进攻性的问题是不能盲目提出的,提问人必须事先知道对方的回答或至少知道一部分时,才向对方进攻。
(3)“是否”问题。有些问题回答只能是简单的“是”或“否”。还有一些问题,对方愿意时也可用“是或否”来回答。“是或否”回答是一个谈判者所能给予的最强的承诺。因此,提问者绝不应该提出那种对方只能以“是”或“否”作答的问题,除非提问者事先已准备好理由,而且确信他将得到所需要的回答。这种回答最好是双方已非正式地达成一个明白地协议。另一类情况是,这类问题如都有事实可以作答,就会使提问者陷于绝境,除非提出者已准备好补充的问题。如果提出者不能应付这种回答,那就只能接受,而这方面问题也就只能到此为止。所以,一项具体问题只能在这两种情况下提出:一是提问者相信提出的问题是对方的一个弱点,并已准备好继续提的问题;二是提的问题只是提问者满意的且是想加以确认的。
(4)进攻性问题。这是一种既有价值又有危险的提问方式。这种提问容易引起对方的冲动,并且可能引起冲突。一般来讲,冲突是要尽量避免的,而这种提问,恰是在深思熟虑之后认为冲突是必要时才提出的。凡属下列一类的提问,都称为进攻性问题:“你怎么能证明那是合理的呢?”“那怎么能算有根据呢?”“哪有什么正当理由呢?”
总之,谈判双方都可能提问,较主动的办法是将问题转给己方的专家回答,自己则可获得思考问题的时间及下一步应采取的策略。
二、对个人施加压力
正如对方所持的论点有弱点一样,对方谈判小组中也有较弱的成员。如小组成员中可能有人易受恭维、胁迫和讹诈的影响。
(1)恭维。这是对年资较低、经验较少的人采用的武器。这种人不承认自己不了解情况,他发表的意见,作出的决定,可能会有利于我方,之所以这样,因他资历浅、缺乏经验,对方成员也不愿从中作梗。特别是资历浅的专业顾问面对有经验的谈判对手时,甚至会出现双方谈判人员形成一伙,来对付哪怕是自己一方的圈子外的专业顾问人员。
(2)胁迫。胁迫与恭维的做法相反,可以用来对付一个代替其上级来洽谈的资历较浅的成员。在这种情况下,小组领导人必须再次进行干预,并亲自回答问题,表示出与胁迫者相同的观点,从而把压力引向自身,使小组成员更加紧密结合起来。
(3)讹诈。这种策略可以用来对付谈判组领导人。对方利用与己方谈判小组上级的关系,威胁己方的谈判人员。如说一些如你做事不近情理,将自找麻烦的话以给对方施加压力。这样,对方可能真的信以为真,从而作出让步。
三、武断行为
好听的道理不一定是辩论的最好形式,而有时武断行为却可以更加有效。谈判人员的行为一旦变成“不可理喻”,他就超越了价值观念的准则,而不会被正常的说理所打动。这时,你必须武断,变得“不可理喻”。
“不可理喻”的行为若要奏效,必须依赖于另一方行事上保持的理智。否则,双方的无理性就会发展到一种没有准则的地步,对于维持正常交易是不利的。同时也会导致谈判的不欢而散。因此,“无理性”在短期内稍加使用可能起些作用,但时间一长,使用过份,或遇到抵制必然失败。
四、置对方于不合情理之境况
当对方提出的主张存在问题时,我们应抓住问题不放,想方设法对这项主张提出异议。提出异议的方法有很多,其中之一是找个事例,借以表明如实现该主张,显然是荒谬的。这样,至少迫使提出该主张的人要用种种限制词重新解释该主张,以免自己陷入窘境。
采用此策略时,由于其试探性质,以及利用有前提的假设,常会导致对方恼怒或感情用事,而把提出的种种论点斥为诡辩,如能避免此类事情发生,或耐心地克服,那么也不失为一个可取的策略。
五、摸底
此策略是故意提高要求,即提出的要求大大超过估计对方可能接受的程度,以试探其反应。在采用此策略时,必须按对方可能作用的反应而计划下一步的做法。如为维护声誉不受损伤,最简便的方法是由谈判小组中二把手提出,领导人出面调解;如对方认为是合理的,那就必须重新衡量谈判的结果以及原来己方对谈判实力所作的估计;最难的是对方表面接受,己方不知道对方是误解己方的意思,还是真的接受。在这种情况下,就必须通过要求对方说明其理解程度,以便进入下一项议程的对话的方法来试探对方的想法。这种方法成功与否,当场便可见分晓。
六、双簧戏
双簧戏是世界上最常见的调和手法。这是给对方施加压力的一种技巧。一般在使用此技巧前,应进行自己的策划和排练。这种方法的重要问题在于选择角色。一部分人须真正具有进攻性的威慑力,使人望而生畏并易于令人激怒,而谈判中的另一部分人必须善于逢场作戏,左右逢源,十分机智。如果物色人员不当,就会使人一眼看穿,那就要真的成为笑料了。