这是与会者进行交际沟通的主要形式，主席的基本责任之一就是鼓励和促进讨论。对于要讨论的问题，不要在讨论之前就规定某种答案，应允许各种不同的意见充分表达出来。参加讨论的成员是平等的，不存在谁服从谁的问题，都应服从于事实或真理。
主席在主持会议时，应注意让每个成员都有发表意见的机会。讨论中虽然常有主要发言者，但不能被某几个人垄断；必要时可以限定发言时间。主席还应随时把握讨论的方向，使之不偏离主题。在讨论中，切忌发言之间毫无联系或交流，各唱各的调，问题分散甚至形成小群体。主席在这中间可以通过一些必要的插话、简短的小结使讨论问题集中在某一点上。有时，为了保证参加者都有机会发表意见，可以适当限制参加人数或分成小组讨论。分组也有两种方式：一是将专业、素质、年龄相近的人分在一起；另一种是将专业、素质年龄不同的人分在一起。前一种方式有助于使讨论焦点集中，便于形成融洽的关系；后一种方式有助于从各个角度比较全面地研究问题，避免片面性。
2．提问。
主持会议的一项重要技巧是善于提出问题。提问可以吸引全体与会者的注意力，也有助于人们深入思考。提问时，要注意把握时机，问题要明确具体，切忌语言含糊。例如，当讨论已涉及某个问题但焦点又不十分明确时，及时地提出问题，常能使讨论形成高潮。
提出的问题类型有不同的划分方法，有人将问题分为开放型问题与封闭型问题。前者指没有任何固定答案，由被问者自由回答的问题；而封闭型问题是指提问者已设计了两个或两个以上答案，让被问者讨论这几种答案的利弊。还有人将之分为全体问题与个人问题。前者指主席对全体与会者提出的问题：后者指对某一与会者提出的问题。
3．对不同意见的处理。
会议进行中常会出现这样那样的不同意见，甚至出现争执，这也是会议不可避免的问题。由于与会者的素质、阅历、观点各不相同，他们对问题的解释也就各不相同。主席在处理不同意见时应把握的原则是：避免不必要的冲突，引导不同的意见向会议的主题靠拢。具体可采取如下措施：
①主席对不同的意见进行深思熟虑后，提出自己的观点。当然，这个观点在提出之前，必须有足够的把握，让与会的大多数都能接受而结束争论；
②对争论双方或各方的观点加以澄清；
③分析造成分歧的因素；
④研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；
⑤将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入；
⑥若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。
会议结束时的技巧
主席的另一个重要职责就是及时对会议做总结。不善于总结的人往往会将会议的宝贵成果丢掉或错过宝贵时机。总结实为对会议成果的概括。随着会议的进行，主席及时总结会议取得成果、成功的经验和失败的教训。如果会议的目标已经达到，即应尽快总结并结束会议。会议的进程，主要掌握在主席的手里。
(1)对已达成的共识给予必要的重申，让与会人员心中有数。
(2)对最后不能取得一致的不同意见请他们各自会后沟通或反思，必要时向有关人员汇报。
(3)总结会议取得的成果、成功的经验和失败的教训。
(4)对有关在这次会议中表现突出的人员给予物质的、精神的奖励。
一次创意激发讨论会
在帝国保险公司内，有一个工作小组正围绕汽车保险业务的索赔流程改造问题展开激烈的讨论。
一个小组成员说：“我认为应该把那些有人受伤的索赔案同那些没人受伤的案子分开，”他提议说，“我们理赔最多的，就是那些有人受伤的案子。”
他邻座的小组成员这样说道：“那么，何不依照理赔额的高低来分类？”他指出，“除了小案子、大案子外，有时，也可能有些人员受轻伤或没受伤但却导致大笔财物损失的案子。”
“好，”小组长说：“我们可以依理赔额的高低，来决定案子的大小。不过，究竟什么叫小案子？就这么说吧，没人受伤或仅受轻伤，而且财物损失不严重的，就叫小案子。至于其他的，全都算是大案子。如果我们做了这种分类，下一步要怎样？我们该如何以不同的方式来分别处理这两类案子呢？”
“嗯……，”有个对面的女成员说话了，“目前，把间接成本以及其他零杂的花费都计算在内，处理一个小索赔案，其每小时的费用和处理一个大案子的费用几乎不相上下。因此我认为，我们应尽快处理完那些小案子——把那多么的时间花在它们上面，实在不值得。”
“要是我们根本不处理这些小案子呢？”坐在桌旁的一个男成员问道，“如果小于某个金额的索赔，我们全都如数照付，会怎样？”
“我不知道，”小组长问大家，“假使我们真这么做，会怎样？”
“我们总得做点事，”对桌的女士这么说。
“让经纪人去办，”那桌角的男士接口说，“要是索赔小于某个金额，那就让经纪人去处理。经纪人可以理赔。这样一来，事情很快便能摆子，同时，经纪人与顾客间的关系也会更加巩固，至于我们，根本就不必在那上面花时间了。”
正当小组长将大家的建议概要地写在黑板上时，坐在窗户边上的一男士突然高声说：“让修车厂去处理!”
听到他的话，每个人都将眼光集中在他身上。有没有搞错？按照传统，修车厂和保险公司几乎是“势不两立”。
小组长愣了几秒，终于吐出一句话：“，让修车厂去处理？真有趣!”
不错，”那人接着说，“反正修理费是他们开出的。或许我们可以化敌为友，省得顾客动脑筋设法来榨钱。”
这点子疯狂吗？在座的各位心里盘算着：就目前的情形来看，每当投保人的汽车毁损时，帝国保险公司便会指派鉴定员去验车并结算修车费。另一方面，顾客也自有一套他的估价。因此，保险公司与顾客间总是为了修理费而争执不休。最后，是谁高兴呢？通常地，是双方都不高兴。
有个来自推销部的成员说，他认为这个主意并不疯狂。“现在我们给顾客的是什么？”他自问自答道：“是一张支票。不过，顾客真正要的是什么？一辆修好的车!我们不妨把这些索赔作这样的分级：如果投保人并未受伤或仅受轻伤，那么，我们便可以告诉顾客，只要把车送到这个修车厂去，他们就会帮你处理。或者更好一些，你甚至可以告诉顾客，这儿有张特约修车厂的名单，选一家对你最方便的，他们会替你处理妥当的。”
当然，有人也问道：“若有欺诈——如修车厂造假账，或者顾客捏造意外以求索赔——情形会怎么样？”紧接着，一连串的讨论便随之展开。而整个计划的框架也基本上成形：首先，公司可以委托那些珍惜固定生意，并想维持这些生意的修车厂，让它们负责估价和修理。而这些与帝国保险公司合作的修车厂，要定期接受报价及修车质量的检验。至于对那些不诚实的顾客，公司将审核其索赔及额度是否合理。
“很好，”小组长试着总结道，“这儿有个计划，我们认为或许可行。我们拟定了分级制。假设我们接到一个索赔案，投保人未受伤，车子也仅有一点毁损，而且这位顾客已经多年没索赔，那么，我们便可以假定这案子不是捏造的。因为其间并未涉及太大的理赔额，同时我们将进行统计查账，所以，也相当确定修车厂不会坑我们。这样，我们就可以给顾客一张特约修车厂名单，他们若有索赔的车子送修，我们就付账。而这一切，不但能直接省下一大笔行政管理开销，并且也缩减了顾客索赔得到处理的时间。”
小组长在黑板上又写了一会儿，然后问大家：“在加速处理·赔上，目前是否还有待改进的地方？”
大家都承认，在传统的保险索赔处理中，时间被看作是越长对公司越有利，大多数保险公司在处理索赔时，往往以为理赔得越慢越好，因为这样他们便可以充分调度资金做其他投资以获得更多的利润。
针对这一点，小组长问道：“我们为何要加速理赔？”问毕他环视在座的成员，于是，有个坐在侧角始终未发一言的人开口了。
“我来告诉你为的是什么，”他说，“因为这么做可以让顾客离律师远些。就整个汽车保险业来说，统计数字显示，只要有律师插手，其理赔的金额一定比没有律师插手的多出好几倍。”
“顾客什么时候最可能去找律师呢？”那人有点夸张地说：“就是一开始的时候。你碰上车祸，打电话给保险经纪人。你当时又紧张、又气愤，一肚子不高兴。没错，经纪人是记下了一堆资料，但是又怎么样!还不是一点眉目也没有。而我们呢，则用一周左右的时间展开复杂的公文旅行。至于索赔者呢？根本就无法得到音讯。这也难怪他们会找上律师!”
“在开头的那些天里，究竟发生了什么事!”小组长提醒其他成员，“那些报告，或许给搁在篮子里了。我们总得找对索赔代表，不过，他们可能度假去了，要不然就是在忙别的案子。虽然事情正在处理之中，但顾客却注意不到。结果，我们吃力不讨好，换来的却是额外的索赔费。好了，我们若想加速这流程，该做些什么呢？”
于是有人提议，公司该设一条免费服务热线，并广为宣传，鼓励顾客有问题就打电话来。另外有人建议，公司应该设个意外调查小组，24小时轮班待命。还有人说，公司该试着与警方的通讯系统连线，随时掌握车祸报告。
“很好，很好，”小组长边忙着将这些意见一一记在黑板上，
边说，“这主要的思想就是，要尽快得知车祸的发生，并将索赔案分类处理。简单的案子可让保险经纪人去理赔，或者让顾客将车子送到修车厂去。对那些我们无法迅速脱手的案子呢，我们该怎么办？谁有什么主意？”
经过一阵沉默之后，有个年轻人说：“我对保险知道得不多但就我所知，我认为有个惯例似乎要打破。这就是，除非公司确定了是谁的过错，否则是不会为索赔者做什么的。而从顾客的角度来看，我认为这规则应该是——先处理索赔，再决定是谁的错。”
“说得好，”小组长鼓励地说，“要是我们干脆省掉这条规则如何？我是说，或许我们根本就不需要一个孰先孰后的规则。事实上，我们可以同时进行两件事——一边处理一边索赔。”
“等等，等等!”另一名小组成员喊了出来。他对公司可能做“冤大头”颇不以为然。接着，大家便展开了又一场冗长的讨论，最后普遍认为，公司或许会白付一些钱，但在大多数的情况下，这却可以从其他保险公司夺得顾客而补回来。此外，假使加速理赔能减少诉讼案件，那么整个算算也还是划得来。
小组长继续问道：“这当中，从索赔者的角度来看，还有什么问题？”
有人回答：“没发生接触。”
“什么意思？”
“我们可能正在忙着处理案件，可是索赔者还是会认为，我们什么也没做。”
“假设你是索赔者，”小组长试图提高大家的兴趣，“你躺在医院里，伤口疼得要命，心里还挂念着不知车子撞成什么样子了。这时，你有什么感觉？坏透了？而我们该做些什么呢？”有位成员半开玩笑地说：“派个人来握你的手。”
“对了，”另一名成员说，“更概括地说，我们的目标必须改变。目标不该仅仅是签张支票，同时还是让顾客高兴。”
于是，小组长问道：“我们要怎么做到这一点？”
刚才发言的那位答道：“解决他们的问题。”
“怎么解决？”
有小组成员指出，目前帝国保险公司所做的，是在顾客修车期间为他们付租车费。他提议说：“如果顾客来电话说他的车子毁了时，我们便说：‘哎呀，那太可怕了。一个钟头内，我们会开辆代用车到你府上。’顾客对此自然受宠若惊。由于我们交给他的或许是辆中型车，而不是他可能去租的林肯轿车，因此，我们每天并不需要付出30美元，相反只要花10美元就够了。顾客得到了关怀，我们则省了钱。”
接着有人说，还有件事是他们不曾注意到的。那就是，在一场车祸中，另一方——可能是受害者抑或肇事者——所投保的是另一家保险公司。在这次意外中，她的车不仅全毁，更惨的是，她头部和背部都受了较严重的伤害，正躺在医院里。这位小组成员分析说：“在这个关头，我们尚不知道她是不是我们的顾客。这时，公司该做什么吗？”
“去做她的朋友，”另一位成员接口说，“躺在医院里的病人，这时最需要的是，我们帝国保险公司派员探访。表面上看，我们传达给她的是关怀与同情。其实，潜藏的信息则是——别告我们，如果她是我们公司的投保人。即使目前不是，或许正因为我们这次伸出温暖的手，她会从此成为我们新的顾客。这样一来，既避免了诉讼的发生，又增扩了销售良机。”
小组讨论在继续下去。在七嘴八舌的议论之中，有人提出对大的案子要创设一个叫专案经理人的职务，由他全面负责这个案子有关的一切事宜……
(本案例系根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱派著：《再造公司：企业革命的宣言》一书有关材料改编而成。)
松下幸之助与热海会议
一、松下洞察危机的本能
松下在经营方面，有一种动物性的本能。提出第一个五年计划的时候，也并不是以各种数字为依据的，如果对各种数据进行分析，就不会提出那样的计划。
松下在昭和39年的危机中所采取的危机管理方针，完全是一种本能的表现。
可是，另一方面，从昭和38年至39年之间，不仅是松下电器，而且整个电器行业都面临着一个重大的转折。