领导者必须加强和改善面向各级主管和全体员工的沟通，把自己的改革理念传递到整个企业中去，重塑大家对改革的态度与感情。在此，我们不妨看一看美国通用电器公司(简称GE)的领导人韦尔奇是如何利用克顿维尔学习中心来传播他的改革理念的。
克顿维尔是GE设在纽约州克顿维尔市的管理发展中心，它被《财富》誉为“美国企业的哈佛”。韦尔奇在刚刚接掌总裁的职位后便说：“我真的想用克顿维尔以及克顿维尔式的学习过程，在这个公司掀起一场文化革命。”每个月至少一次，韦尔奇会到克顿维尔的“洼坑”演讲厅发表学说与回答问题。
“洼坑”演讲厅的设计式样十分特别。在这里，听众的座位高高在上，演讲者要被迫仰头对听众说话，演讲的人会觉得自己陷在一个洼坑之中。如此的设计旨在鼓励一种施与受的行为，使得员工们能俯视位于“坑底的高级主管们，能够有勇气去表达自己的不同意见和发泄自己对主管们的抱怨”。
就在这个“洼坑”中，通用的高级主管们说出他们的心里话，相互辩论，相互质疑。在“洼坑”里，韦尔奇直言不讳，自得其乐地阐发他的理念，和通用人大声地争辩。这个地方让人有最好的机会说服员工认同他的看法，同时也让他明白通用员工间存在的问题。
为了获得参与者的回馈，每一名参与者都要填写一页评估表，同时回答三个问题：
(1)你觉得这场会议建设性的清晰度如何？
(2)你是否觉得哪里不清楚或有问题？
(3)你认为参加这场会议最重要的收获是什么？
人们对克顿维尔学习中心的作用给予了高度的评价：
“有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的机制，或是一个布道坛，或是一个擦泪擤涕的纸巾。这个过程让所有高级主管——不仅是韦尔奇而已，在任何时候都能够追踪公司动向。
我们最想完成的一件事，是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养一支有相同远大目标的精良队伍的能力。这支精良队伍便是组成今日通用的关键因素。”
事实上，每个企业的领导人都需要一个类似于克顿维尔的地方，来向各级主管和广大的员工传播自己的改革理念和远大目标，来了解自己企业所存在的问题。
四、各级主管面向一线员工的沟通
领导者最担心的是，组织中的沟通渠道会在层级的某一处发生中断；如果改革的理念不能传递到一线的员工身上，则改革注定是要失败的。所以，领导者必须重视各级主管和一线员工之间的沟通。只有全员参与式的沟通，才能为企业的改革事业真正注入成功的活力。
在美国通用电器公司的改革中，企业经常召开一些被称作“群策群力”的会议来实现基层主管和一线员工间的沟通。在会议上，主管和员工面对面的沟通，员工可以提各种各样的问题，依规定，主管对于员工提出的问题必须立即回复。一般来说，有80％的问题立即获得答复，其他需要再研究的问题，主管也必须在一个月内给以答复。
在一次“群策群力”会议上，一位工厂工人说：“我已经在通用工作20多年了，我有着良好的出勤记录，也曾获得管理奖项，我热爱这家公司，它让我有能力送孩子上大学，有能力过好生活，但是，我仍想要指出一些通用的蠢事。”
他的工作是操作高价值的设备，这个工作必须戴手套才行，而且每个月会损坏很多手套。而为了要申请另一副手套，他必须请别人代班，但是如果没有人有空来代班的话，他就必须关闭机器，然后走到另一栋大楼，去物料房填写表格，之后，他必须找到一位有足够权限的人在此申请单上签名才行。
当他将签好的申请单送回物料房后，他才可以拿到一副新的手套，通常这样的手续要花费一个小时。
“我认为这是相当愚蠢的。”
他的总经理站在会议的前方说道：“我也认为这是件愚蠢的事。为何我们要如此做呢？”
后方有人回答说：“只因为我们在1979年曾遗失了一箱手套。”
这位总经理听了之后即刻下令：“将手套箱旋转在靠近使用者的楼层中。”
另一个“群策群力”的例子是在斯克内塔第的研发中心里，由一位参加“群策群力”会议的员工所提出的。他问道：“为何主管们有专用的停车场所？”由于没有人能提出好的理由，于是，主管们的特权就此被取消了。
在联系人员的“群策群力”会议中，一位秘书问道，为何她必须中断手边的工作，去主管桌上拿发文盒内的东西，她的主管为何不能在走出主管办公室时，顺便将这些东西放在她的桌上？
对此，没有人有好的答案，因此，原属于秘书的一些不见生产效益的例行性工作就此被去除了。
在电力发电人员的“群策群力”会议中有人提出，采购单位在买热熔机时，并没有和实际使用热熔机的人员讨论，结果，买回的热熔机却无法应付某些特定的工作。“采购部门在拜访供应商，及选购机器时，可否让热熔人员一起参与呢？”
主管毫不犹豫地说：“没有问题。”
总之，在“群策群力”会议中，员工们真正参与了企业的改革事业，焕发出了巨大的活力，从而推动了企业改革事业的持续发展。
五、企业面向顾客的沟通
顾客是企业改革成果的最佳评价者，只有面向顾客进行沟通，才能对企业的现实问题有更全面更深刻的认识，才能根据顾客的要求和建议，进一步搞好改革。
在GE属下的一个火车头生产企业，举办了“认识顾客之旅”。企业领导人佩因特集合150名左右的员工——包括工人、领班和少数主管——然后租一架飞机，带他们去参观购买GE火车头的铁路公司。这个主意的重点在于质量，它让负责维修火车头的技术人员有机会和GE企业员工谈话。GE的员工可能会问“你们为什么那样连接电线呢？”一旦他们讨论到类似这样的问题时，显然就不难发掘出最佳的生产方式。
企业改革中沟通的障碍
在企业改革过程中，沟通会面临如下问题：
1．企业中缺乏信任气氛
一般而言，企业中员工对管理者的不信任，是由管理者自身的言行不当造成的。例如，尽管企业产品样式陈旧、市场滞销、成本过高、财务亏损，但领导者在向上级汇报中，仍然是盈利如何如何高，搞浮夸风；在向社会宣传中仍然是产品如何如何供不应求，管理如何如何完美无缺；而在对企业内部员工的宣传上，仍然是企业形势一片大好，目前只是在经历短暂的市场低潮。再如，尽管企业连续亏损、负债重重，但企业的老总却仍然公款消费，美酒名车，大肆挥霍，当这样的老总去号召员工加强内部核算、开源节流、降低成本时，谁会相信呢？
虚假的信息沟通给企业带来的是怀疑气氛。在这样的氛围中关于改革的一切消息只会被看作是“谎言的宣传”。
2．员工对改革的错误理解
由于以往企业中大多数的变革是轰轰烈烈开场，虎头蛇尾收场，形式主义泛滥，所以，员工认为新一轮的改革也不过是领导人在喊喊口号、赶赶时髦而已。所以，员工对改革持旁观态度。
3．员工对裁员的敏感，使之视改革等同于裁员
由于经济杂志上和大众传媒上所报道的公司裁员消息比比皆是，今天A公司裁员1000人，明天B公司裁员3000人，所有这些都使员工产生随时面临下岗威胁的不安全感。所以，裁员问题应放在上下信息沟通的首位，忽视它的结果只会使人们往最坏处想。如果没有计划裁员，就应该大声、明确、反复地阐明。如果有，则赶在焦虑蔓延之前发布通告；有消息总比让人感到不确定要好。有些经理害怕一旦公布裁员，员工们会有过激的反应，这就太幼稚了。改革所产生的现实会冲淡人们对它的想象。另外，说实话和将员工当作成人来看待会给管理层带来前所未有的尊敬和声誉。如果你不清楚是否要裁员，那怎么办？公开承认。百事可乐公司的总经理克莱格·威斯罗普在改革推行之初就承认他不清楚是否需要裁员。可是他保证如果有的话，被裁的员工肯定会得到妥善对待，并提前得到通知。
4．谣言而非官方渠道成为组织中大多数消息的来源
员工在咖啡间和电梯里的谈话远比新闻简报上的消息管用。小道消息常能带来与官方消息截然不同的效果，而且经常如此。
尝试保密往往失败。如果白宫都免不了泄密，你的企业又如何能幸免？重要决定一旦作出，消息就会传开，试图保密全然无效，每个人最终总能得到消息。保密的企图只能增加企业里的不信任。一位著名的传播专家曾说：“如果你想保密，人们知道的恰恰就是你不想让他们知道的。”
5．经理人的沟通技能存在问题
(1)有些经理爱用过于专门的术语或行语来解释问题。如一位高级主管对一大群一线生产工人讲话，他一开场就用华而不实的东西：“我们的Q3收入下降，在RONP目标上则大受打击，最近FASB的规定对WIP库存价值产生了负面影响，由此带来的损失也影响到我们的价格收益比率(P／E)。”这位经理因同投资者和股东打交道过多而忘了这些人所关心与期望的事情显然与工人们的不同。确实如此，华丽的字眼加上缩略词和神秘的指标肯定使工人们失去兴趣。要取得效果，你就要以听众的语言讲，否则就如同对他们讲外国话。
(2)有些经理的谈话过于抽象，有空洞乏味之感。一些概念化的说法如“我们追求卓越”显得肤浅而笼统。“我们必须使发货单的准确性提高到99．99％”这样的说法要具体实在得多。人们是通过故事和例子来认识世界的。著名的电脑科学家艾伦·凯曾说：“如果一幅画需要一千个字去表达，那么一个比喻则需要一千幅画来表达。”好的交流者往往是教师和小说家，他们用生动的形象和具体的例子来表达他们的观点。大多数人习惯于从具体事物逐步上升到抽象概念。所以，应用鲜明的事例和形象去打动人们，在赢得他们的心之前你首先要引起他们的兴趣。
(3)复杂：有些经理为了与下属坦诚沟通，总是给听众提供太多的细节。当一位经理花上几个小时谈论一项新的赔偿制度,不放过这套内容繁复、变化多端的新制度的每一个细节。毫无疑问，没有一个听众能记住他说的每一个细节。更糟的是，听众无法获得一个整体的理解。复杂的细节模糊了信息的含义，而有效的沟通往往是简单明了的。
(4)陈词滥调：像“最好的供应商”、“世界级水准”这类陈腐和滥用的词语是毫无意义的。
6．很多公司中信息泛滥
正式的备忘录成批到来，并且直接归入供传阅的文件。要做到有效沟通，改革的信息必须突出并被优先发布，内容不能枯燥，要能抓住听众的注意力。
改革中信息沟通的十项原则
改革者可以像搞推销一样，来研究改革中的信息沟通工作。类比于“消费晶营销法”，可以得到如下十项信息沟通原则：
一、将受众细分
改革宣传如同推销香皂一样，细分市场是关键和诀窍。营销人员将巨大的、多样化的市场细分为较小的具有相同特征的部分；同样，改革者也需将整个组织机构，按照对改革的反应细分成一个个小组并根据具体情况而确定具体的宣传方法。例如，改革后将会失去工作的高级主管的反应肯定不同于一个将会因改革而赚到更多钱的销售代表的反应。一个机构可以被细分成许多个部分，如行政组、营销人员组、最高层经理组、能改变生产进度的工人组、第一线的监察员组等等。改革信息必须适应每一个小组的独特要求，这意味着安排不同的时间，采用不同的媒体和制定不同的重点。告知一位经理他的部门将被撤销，而且其工作将被裁减，这显然不同于告诉一位销售代表说最令顾客抱怨的问题即将解决，对前者需要采用更为谨慎、亲切的办法。
一个改革信息沟通计划对每一个小组都要包含以下问题：
(1)谁在这一组中？
(2)他们在改革中会受到何种影响？
(3)他们对改革的后果将如何反应？
(4)我们需要他们如何行动？
(5)什么样的信息能够激励他们？
(6)他们何时需要听到这样的信息？
(7)每一条信息应通过何种媒体传达？
(8)由何人向他们传达信息？
二、利用多种沟通渠道
有经验的广告商会综合应用报纸、电视、收音机等手段去接近顾客，改革者也需如此。仅仅在公司杂志上登篇文章或是让某位经理去说一通是不够的。不同的媒体针对不同的客户群，其影响力也不同。改革者必须运用尽量多的手段，如展示会、文章、录像、模拟设计等等。他们可以采用多种方法来阐述改革的观点，而其中每种都将最适应改革的某一特定方面。此外，改革过程可能很长，一种特定的传播方式时间长了会让人感到厌烦。因此变化与创新很重要。有些公司利用录音带让人们坐在汽车里听，另一些则采用横幅、简讯、小组会议、现场会、模拟展示等方式。
另外还可用非文字方式进行沟通，直观、生动、有力的符号或口号能让人记住正在进行的改革。例如，在百事可乐公司，改革计划被称为10X(使公司的效益翻10倍)。该符号的颜色、图案与百事可乐标志一样，并被印在公司的每样物品上。哈尔马克公司则做了许多小地球仪来显示其被称为“旅程”的改革计划。另一家公司将改革座右铭“创新能手”印在成百上千的帽子上。T恤衫、运动衫、咖啡杯、鼠标垫、笔、笔记本都可用来印制口号、符号或图案以加强宣传。这种方法成本较低、通俗易懂，却十分有效。
三、让更多的人传达信息
饮料公司经常聘请众多的体育明星来宣传产品。这同样也适用于改革。如果只靠首席执行官或改革总管来传达信息显然是不够的，应有更多的人宣传改革信息。可以由经理负责他们各自的部门或由改革小组的成员亲自与同事们交谈，通告最新进展情况；也可以由分厂厂长告诉下属们改革将对他们带来的影响。这种方式也有利于从更多的角度去宣传解释改革。在此过程中，信息的内容被深化，传播的方式也多了起来。
四、沟通应清晰明确