在现代社会严酷的市场竞争环境中，企业的经营随时都可能面临“危机”。火灾、爆炸、毒气泄漏等偶然事故，罢工、恐怖事件和财务损失如面临接管等，这些事件都可能降临企业，使企业面对严峻的考验。据美国莱克西肯传播公司1985年对美国主要企业领导人的调查，89％的领导人认为，“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。正如英国公共关系专家费兰克·杰弗金斯所说：“在充满传奇的世界上我们面对着无法预见的恐怖，这些恐怖事件能够破坏绝大多数有名气的公司的声誉和销售额。”
危机的突发性、不可预见性、严重危害性和舆论关注性这四个基本特征，使任何企业都不敢忽视危机管理在企业管理中的重要地位。而在危机管理中，沟通则作为危机处理的基本手段和工具，享有其他任何手段和工具都无法替代的崇高地位。切记：企业的声誉需要通过长期谨慎小心地制定决策，并对宣传传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当，危机期间或危机后没有与公众进行有效的传播沟通，企业的声誉会在几天甚至几小时内就全部毁尽。然而，成也沟通，败也沟通，善于沟通能起到点石成金、化干戈为玉帛的神奇作用，而不科学的危机沟通策略则可能会加剧事态，使企业在公众心目中的形象一落千丈。
危机沟通中的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策
当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。这时，坦诚的沟通是极为重要的。然而，随危机种类的不同，企业危机沟通的方式也需有所不同。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动，果断承担责任的“雄鹰”式的企业总是能够得到公众的谅解，化干戈为玉帛；而遇到危机就辩解说“这不是我们的责任”、试图做把头埋在沙子里的“鸵鸟”式的企业，最终会发现其信誉已造成了无法挽回的损失。
一、约翰逊公司在“泰诺”中毒事件中的“雄鹰”政策
美国约翰逊联营公司由于在“泰诺”中毒事件中采用了“雄鹰”政策，成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，获得美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4．5亿美元，占约翰逊公司总利润的15％。
“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人(实际死亡人数为7人)。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒胶囊受氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。
面对这一严峻局势，约翰逊公司采取了以下决策：
(1)成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论、决策。
(2)经过调查，虽然只有极少量药物(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在五天内完成)，价值近亿美元。同时，还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明约翰逊公司坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可承担巨大的损失。”
(3)与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种消息，无论是好消息，还是坏消息。
(4)敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，公司为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
分析此案例，给人以如下几点启迪：
(1)约翰逊联营公司有长期为公众提供优质药品的声誉和把公众利益放地第一位的良好形象。为了维护企业信誉，公司在危机面前没有存在任何侥幸心理。尽管受氰化物污染的“泰诺”胶囊只在芝加哥地区发现少量，但公司决策者仍下决心以巨大的代价，在全国范围内收回全部药品。这需要魄力和远见。里杰斯特评述道：“泰诺”案例成功之处是从最坏处着想；如果目光短浅，只在芝加哥一地收回药品就不可能完全消除公众的疑虑。美国民意测验公司总经理施纳德博士认为，约翰逊公司果敢的决策反映了当代市场学的新观念，即顾客的利益是获取利润的前提。而旧市场学的观念只把利润与销售连在一起。可惜的是，很多公司仍在按旧观念行事。
(2)公司领导人有魄力和强烈的公关意识，危机是在突然情况下发生而又需要很快作出决断的特殊情况，因此，企业领导人的直接参与是有效危机管理必不可少的条件。“泰诺”事件发生后，公司董事长亲自挂帅组成危机处理委员会，负责公关的副总经理直接策划和组织危机公关活动。第一项关键性的公关决策就是与新闻媒介通力合作。“泰诺”胶囊重返市场时，委员会对一系列公关策划进行专门讨论，并由董事长伯克亲自主持记者招待会。公司领导人对公关部门十分重视，不仅有一名副总经理负责公关工作，公关部门还可以直接参与公司的管理，包括管理决策。公司领导人还注意运用专业公关公司的力量，“泰诺”止痛药重返市场、通过卫星转播的记者招待会就是国际著名的博雅公关公司策划的。招待会连接了全国30个城市，500多名记者，取得从未有过的最佳效果，被誉为“新闻业的新篇章”。约翰逊公司领导人如此重视公关工作，并取得巨大成功，在西方也是少见的。因此，公司董事长伯克也成了当今公关界的名人。
(3)约翰逊公司平时与其雇员、股东、消费者、社区、政府机构、新闻媒介等社会各界建立了良好的关系，这对在危机时减少消极因素、取得社会公众的谅解和支持十分重要。类似药物中毒造成死亡的危机事件，通常会招致反对派的攻击，舆论大哗。但在“泰诺”事件中，这些消极因素很少出现，这不能不归功于该公司平时的工作基础。约翰逊公司从1942年起就确立了公司的行为准则，并作为公司的传统，代代相传。这些准则是：在内部，尊重雇员，对雇员负责，为他们提供良好的工作环境，合理的报酬，允许他们自由地提出建议，提供发展与提升的机会；对股东负责，不断开发新项目，推出新产品，取得健康的利润，使股东得到合理的回报。在外部，对医护人员、病人和消费者都负责，向他们提供高质量药品，价格合理；对社区负责，协助社区促进地方建设、人民的健康，保护环境与资源。这一行为准则实际是企业搞好公关工作的总方针。正由于公司平时公关工作做得好，才能在事件突发时，临危不惧，自觉处理好一切。
二、埃克森公司在油轮原油泄漏事件中的“鸵鸟”政策
1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事故发生后，埃克森公司无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。在此情况下，惊动了布什总统，布什于3月28日派出运输部长、环保局局长等高级官员组织特别工作组，前往阿拉斯加调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。
消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了“破坏环境、傲慢无礼”的公司。
这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”原油泄漏事件失败的原因，一面提醒企业经理们要从中吸取教训。
英国公关协会会员，公关学者卢卡斯泽威斯基教授对这一公关危机进行了系统的分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
(1)反应迟钝；
(2)企图逃脱自己的责任；
(3)事先毫无准备，既无计划，也无行动；
(4)对地方当局傲慢无礼，特别是同加拿大官员发生冲突；
(5)自以为控制了事态发展；
(6)不接受任何解决危机的意见；
(7)存在侥幸心理；
(8)信息系统失控；
(9)忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；
(10)错误地估计了事故的规模；
(11)丝毫没有自责感。
总之，埃克森公司对这次危机事件的态度和处理之所以如比，根本原因是自以为是、傲慢无礼、不负责任。
在埃克森公司此次处理危机过程中，错过了好几个重要的“机会之窗”，如果能抓住，情况不至于如此狼狈，成为过街老鼠：
(1)同新闻媒介的沟通。事件发生后的前两、三天，新闻媒介还不是那么敌对，只有少数记者到过现场，对此作些一般性报道。但是后来埃克森公司对新闻界采取不理睬的态度，终于激怒了那些新闻界。他们从世界各地赶来，运用所有媒介手段，像打一场战争似的，向埃克森公司发动攻击。
(2)同环保组织的沟通。开始时，环保组织是一般性地表示悲伤。如果埃克森公司及时与他们联系，说明事故原因，争取他们的理解和同情，共同寻求解决办法，完全可以避免环保组织后来大发雷霆，向埃克森公司发起攻击。
(3)同政府官员的沟通。事故后的前三周内，美、加当地政府官员只是敦促埃克森公司尽快采取有效措施，并未提出过分要求，也不把同美国大公司的关系搞僵。但埃克森公司傲慢自负，对当地官员的要求置若罔闻，不理不睬，终于使他们也加入了批评和反对埃克森公司的行列。
(4)与公众沟通，特别是指那些为埃克森公司清除油污的工
人。这些工人是在极艰苦的条件下作业，进展缓慢。埃克森应不惜代价鼓励更多的人来消除油污，这样会加快清除工作的进行，尽早结束这场悲剧。
“雄鹰”政策的计划与实施
一、“雄鹰”政策的原则
危机沟通中“雄鹰”政策的主要特征是：主动迅速出击；果断承担责任。英国老资格公关学者布莱克教授提出，危机沟通须遵循以下原则：立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；尽最大可能安抚受害者和他们的家属。
英国危机公关专家里杰斯特对此提出著名的三“T”原则：
(1)以我为主提供情况(Tellyourowntale)；
(2)提供全部情况(Tellitall)；
(3)尽快提供情况(Tellitfast)。
加拿大DOW公司制定的危机沟通原则要点是：
(1)诚实第一，永远诚实；
(2)同情心，人道主义；
(3)公开化，坦率；
(4)日夜工作；
(5)有预见性，不被动应付。
根据上述论述，“雄鹰”政策应遵循以下主要原则：
(1)未雨绸缪的原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，未雨绸缪，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是“雄鹰”政策的基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心、有计划地实施“雄鹰”政策，做好危机沟通工作。
(2)快速反应的原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传
播到社会上去，引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。
(3)真诚、坦率的原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有扩大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。