乔·吉拉德有这样一个送人情而成功的故事。他说：“有一次，一位中年妇女走进我的展销室，说她想在这儿看看车打发一会儿时间。闲谈中，她告诉我她想买一辆白色的福特车，就像她表姐开的那辆，但对面福特车行的推销员让她过一小时后再去，所以她就先来这儿看看。她还说这是她送给自己的生日礼物：‘今天是我55岁生日。’‘生日快乐！夫人。’我一边说，一边请她进来随便看看，接着出去交代了一下，然后回来对她说：‘夫人，您喜欢白色车，既然您现在有时间，我给您介绍一下我们的双门轿车——也是白色的。’我们正谈着，女秘书走了进来，递给我一打玫瑰花。我把花送给那位妇女：‘祝您长寿，尊敬的夫人。’”
“显然她很受感动，眼眶都湿了。‘已经很久没有人给我送礼物了。’她激动地说，‘刚才那位福特推销员一定是看我开了部旧车，以为我买不起新车，我刚要看车他却说要去收一笔款，于是我就上这儿来等他。其实我只是想要一辆白色车而已，只不过表姐的车是福特，我也想买福特。现在想想，不买福特也可以。’”
“最后她在我这儿买走了一辆雪佛兰，并写了张全额支票，其实从头到尾我的言语中都没有劝她放弃福特车的话。只是因为她在这里感受到了重视，才放弃了原来的打算，转而选择了我的产品。”
乔·吉拉德这次推销之所以成功，就是因为他在生意中加入了“人情”，让这位夫人受到了重视。然而，很多推销员也知道这一点，但没有卖出自己推销的商品，其中的原因可能是人情送得不彻底，把前面送出的人情也抵消了，从而没有增加自己“人情账户”的收入。
在扬雪著的《为人有三级处世需五计》中给我们讲述了这样一个故事：古代有个郭解，有一次，洛阳某人因与他人结怨而心烦，多次央求地方上有名望的人士出来调停，对方就是不给面子。后来他跑到郭解门下，请他来化解这段恩怨。郭解接受了这个请求，亲自上门拜访委托人的对手，做了大量的说服工作，好不容易使这人同意了和解。
照理说，郭解能够不负人所托，完成这一化解恩怨的任务，可以走人了。可郭解还有高人一着的棋，有更巧妙的处理方法。
一切讲清楚后，他对那人说：“这个事，听说过去有许多当地有名望的人调解过，但因不能得到双方的共同认可而没能达成协议。这次我很幸运，你也很给我面子，让我了结了这件事。我在感谢你的同时，也为自己担心，我毕竟是外乡人，在本地人出面不能解决问题的情况下，由我这个外地人来完成和解，未免使本地那些有名望的人感到丢面子。”
郭解进一步说：“这件事这么办，请你再帮我一次，从表面上要做到让人以为我出面也解决不了问题。等我明天离开此地，本地几位绅士、侠客还会上门。你把面子给他们，算作他们完成此事吧，拜托了。”
从这个故事我们可以看出，送人情千万不可送“半截”，因为这种举动不仅等于白送人情，甚至还会为自己惹来麻烦。
那么，如何送人情呢？我们不妨效仿一下郭解。比如同级之间，你们协助某人办成了某事，这个人首先来到你的办公室，对你表示谢意，因为你付出的汗水最多。这时，你可千万不要居功自有，把你的同级抛到脑门后，应该告诉那个人，让他去感谢你的同级，你可以这样说：
“其实你托我办的这件事，我也没帮上多少忙，要不是我的同事某某的鼎力相助，恐怕事情不会那么顺利，你还是要去感谢我的这位同事。”
你在这件事情中付出的努力，人家自然心中有数，绝对不会因为你的这些话，而忘了你的好处，相反别人会向你伸出大拇指，钦佩你的高风亮节，而且如果这些话传到你同事的耳朵里，肯定会对你刮目相看。
为人处世要向远处看，不能因为眼前的好处而得罪人。如果你把所有的功劳都揽在你的身上，下次别人肯定不会帮助你，你如何从他人身上实现互惠互利。所以，你应该把功劳分给别人，让同事事事想着你，处处表现出对你的尊重。这种做法可谓是一举多得。“人情送到底，送佛送到西。”这话要牢记。
提前拜冷庙，烧冷灶，才不会成落难英雄
1992年，美国国际象棋选手鲍比·菲舍尔无视美国对前南斯拉夫的贸易制裁禁令，与老对手鲍利斯·斯帕斯基（苏联国际象棋选手）在南联盟举行了所谓“世界冠军回敬赛”，激怒了美国当局，被华盛顿一个大陪审团缺席宣判有罪，并遭到美国通缉。在躲避了12年之后，2004年7月菲舍尔被日本当局扣留。经过多方人士的不懈努力，2005年4月，某国议会以压倒性的投票决定接纳菲舍尔为该国公民。
那么，这个敢冒美国之大不韪，甘冒与世界强国断交的风险，为菲舍尔提供庇护的国家到底是哪一个国家呢？是伊朗？叙利亚？还是朝鲜？
其实都不是，而是向来与美国关系密切的冰岛。为什么世界上这么多国家，只有冰岛会接受菲舍尔，特别是在他违反美国对前南斯拉夫的贸易制裁禁令后呢？这还得从1972年的世界象棋冠军挑战赛说起。
当时，菲舍尔在冰岛首都雷克雅未克举行的世界冠军挑战赛中，迎战卫冕冠军——前苏联象棋大师斯帕斯基。这场比赛也被国际象棋界誉为“世纪之战”，历史上没有哪场比赛能受到如此广泛的关注，世界各地对这场比赛倾注了极大的热情。
令人不可理解的是，菲舍尔作为挑战者，却没有出席冠军挑战赛的开幕式。几天后，菲舍尔提出了许多苛刻的条件，比如电视不得转播这场比赛，30%的收视收入作为自己的报酬等，因为主办方几乎不可能答应菲舍尔的要求，人们开始掂量这场冠军挑战赛是否会如期举行。
最后，在比赛奖金翻倍和美国国务卿基辛格的劝说下，菲舍尔才答应前往冰岛首都雷克雅未克参加比赛。因为比赛本身的重要性以及过程的曲折性，世界各大媒体连篇累牍地对此进行了报道。这一举动也让原本默默无闻的小国家冰岛因此声名远扬，广为人知。事实上，冰岛之所以能容忍饱受争议的菲舍尔，用他们当地媒体的话说，是因为“他让冰岛在世界地图上占有一席之地”。
冰岛人对此念念不忘，以至于在30年后，当菲舍尔落难的时候，他们毫不犹豫地伸出庇护之手。一位冰岛外交部的工作人员表示：“30年前菲舍尔对这里作出的杰出贡献，我们至今仍铭刻在心。”而英国广播公司则分析说，冰岛之所以冒着得罪美国的危险也要收留菲舍尔，是因为冰岛人民“十分迫切地希望，能够用提供庇护的方式来回报菲舍尔先生”。
冰岛人之所以如此知恩图报，和个体差异的关系非常大。冰岛这个国家非常小，人口还不到30万，而且，冰岛遍地是火山、冰河，地形与气候都是世界上最恶劣的。但冰岛人的观念却非常乐观——我们取得的一切成就都是来自自然的恩惠。如此的一个国家，如果没有菲舍尔事件，要想为人所知确实困难。所以，这件事情本身的恩惠确实比较大，加上冰岛人的感恩心态胜过常人，所以他们才在30年后接受了并不喜欢的菲舍尔。
由此可见，互惠原理之效用绵长，并能够凌驾于喜欢原则之上。因此，即使不能产生近期效益，人们也会乐意给别人一些帮助。
某航空物流公司，生意一向红火。今年由于经济危机，不少同行都快经营不下去了，可该公司依然红红火火。有同行向这位厂长取经，厂长就说了8个字：“早烧冷庙，多烧冷庙。”
原来，这位航空物流公司的负责人出身于销售，非常注重“长期投资”。一般而言，很多公司的负责人通常只接待合作企业与自己同级别的领导者。而该航空物流公司的负责人一反常态。他的接待对象并不仅限于高层管理者，年轻的职员往往也是他的接待对象。当然，他也不可能接待每一位前来洽谈的职员。他会事先通过各种渠道了解这些职员在公司内的地位、业绩等，从中选出那些将来可能会成为大人物的职员进行接待。
对这样有潜力的职员，他专车接送，安排最好的住宿，还亲自为其接风。当对方离开时，他还赠送特产、亲自送出公司大门。通常，面对这样的盛情款待，那些普通的年轻职员往往会受宠若惊，不仅对该负责人记忆深刻，而且感激不尽。
一般来说，手握重权的人，得到隆重款待，是顺其自然的事。而那些还没有实权的未来之星，一旦得到他人的热情款待，往往记忆犹新。
等到这类员工手握重权后，他们肯定不会忘记这位负责人在自己作为普通职员时的深情厚谊，就会想办法回报这位负责人。于是，这家航空物流公司的生意在经济危机期间依旧红火，也就理所当然了。
综上所述，我们在生活中，一定要重视人际交往的“长期投资”，做到多烧“冷庙”，提前拜“冷庙”，烧“冷灶”，这样才不会成落难英雄。
感人心者，可先乎情
曾经在一本杂志上看过法国作家拉封丹写的一则寓言故事：一次，南风和北风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先发威，一开始就拼命地刮，外面寒风凛冽，刺骨三分。然而，行人为了抵御北风的侵袭，把大衣裹得严严实实的，而且越裹越紧；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人如沐春风，暖意上身，于是宽衣解带，脱掉大衣。
这场比赛以南风获胜而告终。南风之所以获胜，是因为他顺应了人的自我需要而产生的心理反应。心理学家将这种以启发自我反省、满足自我需要而产生的心理效应称作为“南风效应”。
“南风效应”又叫做“温暖法则”，它其实揭示了一个道理：温暖胜于严寒。中国有句古语：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”“南风效应”带给我们最大的启示是“感人心者，可先乎情”。
在企业管理中，“温情”首先能够满足员工得到爱和尊重的需要。
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人类最高层次的需求就是得到爱和尊重，人人都希望得到他人的肯定与欣赏，得到社会积极与肯定的评价。
温情管理正好能够满足员工的情感需要，培养员工对企业的深厚感情。
其次，温情管理能够激发员工的工作热情和聪明才智。“人非草木，孰能无情”，如果一个企业实行温情管理，处处关心员工，事事尊重员工，员工就会在工作中倍感舒适和温馨，自然也会“投之以桃，报之以李”，以饱满的工作热情，充沛的工作精力，充分发挥自己的聪明才智，为企业作出更大的贡献。此外，温情管理还能增加员工对公司的忠诚。温情效应可以让企业中的每个人的真正能力和工作表现得以充分显示，而且互相之间能够变得更加亲密无间。互相支持与信任更能消除彼此之间的隔阂，在这种和谐的工作氛围中，每个人都感受到了“家”一般的温暖，谁还不会更加爱“家”呢？
在“南风法则”的使用上，日本企业的做法最为引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重感情的投入，给予员工家庭般的温暖。
在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化”。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活，如记住员工的生日、关心他们的婚丧嫁娶。
此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使他们能够感受到家庭般的温暖。在这些企业的员工看来，企业不仅是领取工资的场所，还是满足自己各种需求的大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工精神上的安定感。1930年初，世界经济不景气，日本经济受此影响，绝大多数厂家都裁员、降低工资、减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大影响，销售额锐减，产品积压如山，公司资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，松下幸之助并没有这样做，而是毅然采取了与其他公司截然不同的做法：工人一个不减，实行半日工作制，但工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空。松下公司也顺利渡过了难关。
松下以人为本的做法在获得员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。在松下的发展史上，曾有几次大危机，但松下的管理层在困难中依然坚守信念、不忘民众，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强。每次危机在全体员工的奋力拼搏、共同努力下都安全渡过。