老总开车把三位年轻人拉到一座果园里，指着三棵高大的结满果子的苹果树，对三人说，你们每人一棵树，谁能摘的果子最多，谁就成为本公司营销部经理的最终人选。老总说完，三人就扑向果树，开始了一轮紧张的角逐。乔身高臂长，站在树下，左右开弓，不一会儿就摘了很多的苹果。杰克虽没乔高大，但他身材灵巧，像猴子一样爬上树，闪展腾挪，眨眼间，就摘了不少的苹果。只有约翰生得又矮又胖，尽管他很着急，但摘的果子显然落后于乔、杰克二人。“要是有架梯子就好了，可哪里有梯子呢？”约翰大脑急速地转动。“果园门卫大爷那儿会不会有？”想到这儿，他立即跑出果园，来到门卫室，微笑着诚恳地和门卫说明情况。刚才老总领着三个人走进来时，只有约翰热情地和门卫打招呼，门卫显然对他印象很好。他领着约翰来到门卫室后，有一架装修用的铝合金梯子摆在那里。约翰谢过大爷搬着梯子兴奋地跑回果园。有了梯子，约翰变得游刃有余，摘起果子来随心所欲。这时，乔、杰克遇到了难题。乔虽生得高大，却怎么也够不到高处的累累硕果。杰克虽身手敏捷，却不敢爬到细枝上去摘。这时他俩也想到用梯子，可当他俩跑出去找了一圈，却找不到梯子的影子，等他们气喘吁吁地跑回来，老总对三人说，不用再比了，我宣布：约翰被聘为营销部的经理。虽然约翰不比乔高大，不比杰克灵巧，但约翰面对困难，却能迅速找到办法，说服门卫，借到梯子，变劣势为优势，打开局面。这是一个营销部经理最可贵的素质。乔、杰克低下头，输得心服口服。
在我们每个人的成长过程中，很多人都会有这样的同感，就是很多看起来一般的同学、同事、朋友，却在若干年后，在大家不经意间变得令人刮目相看，做出了令人意想不到的成就。其实，他们自有其过人之处，这“过人之处”很大程度上是指他们具有很强的“梯子意识”，善找梯子，主动搭梯子。这“梯子意识”可以指良好的人际关系意识、敏锐的观察思考意识、超前的创造意识、捕捉稍纵即逝的机会意识等等。
现代社会，是个社会分工精细化的社会，是个相互紧密依存的社会，是个信息整合共享的社会。当我们每个人在职业或事业的路途上，使出浑身气力，埋头赶路的时候，别忘了时常抬抬头看看周围的风景，要有良好的“梯子意识”，利用好每人自身以外的资源，这样往往会收到事半功倍的效果。
一个人的力量是有限的，作为员工要想马上就办问题，必须很好地利用好企业的一切资源，变劣势为优势，这样，问题才会得到很好地解决。
事实入手，问题出手
要有效解决问题必须要注意方法，这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法—无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
事实上，解决问题的方法是：以事实为基础的。
事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
在麦肯锡公司，解决问题就是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。
当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。
尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话，他们—或者是他们上面的某些人—有可能会不喜欢他们所看到的事实。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。
坚信方法总比问题多
最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。
假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一个最初的假设。
解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决方法。如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。
如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决方法的路线图。
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
假如你的假设—解决问题的地图是可行的，那么你就不妨一直走下去，这个边走下去的过程也是边解决问题的过程，当然，这样下去有可能解决问题不是100%正确，但至少对有些困难的问题而言，有方法比没有方法要好。
总有另外一种答案存在
大多数人把自己90%的时间和精力花在关注问题上，而只用10%的时间和精力去思考解决问题的方法。如果反过来，效果会怎样呢？
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决方法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设（或者你的胆量）。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
对于一般人而言，如果你所有的只是一把锤子，那么每一个问题看起来就都像是钉子。然而对持批评态度的人说并非如此。
著名的麦肯锡公司在解决问题时想到的就不仅仅是钉子。
麦肯锡公司在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。贾森·克莱因（JasonKlein），一位前麦肯锡资深项目经理是这样评价的：
人们以为麦肯锡公司有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。
从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们。比如，根据我的经验，十有八九定价问题的答案会被证明是“提高你的价格”。如果你进行足够次数的以事实为基础的分析—什么需求曲线、盈亏平衡计算、预算，你会看到，这些公司几乎无可避免地应该提高自己的价格，但如果你机械地说这个答案，你就会陷入麻烦，因为你会陷入这样一种境地，其答案实际上是“降低你的价格”。
作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任并验证”中汲取一点线索。正如现在是商业银行家的一位麦肯锡校友所说的：
“一位具有丰富商业经验的敏锐的管理者往往可以取得跟麦肯锡顾问同样的结论，而且凭着内在的直觉在短得多的时间里就可以完成，但大多数主管却没有这样的能耐。因为麦肯锡如此关注一个问题，所以它往往可以产生更为有效的解决办法，甚至要胜过最优秀的主管。多数主管会丢失一些内容，因为他们没有花时间—他们一般没有时间。”
所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。因为总有另外一种答案的存在，解决问题的方法不只一个。
客观彻底的解决办法