2002年12月，富士通做出了一项重大决策——企业级服务器实施战略转移：争取2～3年后完成Linux主干服务器开发，以便使开放源码OS的Linux覆盖目前使用大型计算机的金融业、社会公共系统等大型系统。为此，富士通将调动1000名开发人员和10000名系统工程师，并在3年内投入1000亿日元。富士通作为“世界上首家在主干系统中全面使用Linux服务器的厂商”，为了实现上述目标，首先开展了两项极具战略意义的合作。
第一项是与美国红帽缔结了统一资源联盟。富士通成为继美国戴尔计算机之后第二家联手红帽的公司。作为Linux发行商，红帽在2001年控制着全球75％的市场。通过这一战略合作，红帽将为富士通开发的Linux主干服务器提供支持。这样，除了可以获得Linux内核周边相关软件的快速安装、通用软件的支持、系统管理的简化和成本的降低外，还有望增加富士通客户的安全感。
第二项战略合作的对象是英特尔。正如富士通杉田副总裁所说：“Linux服务器的特色在于系统架构，即芯片组”，富士通将大型计算机的RAS（可靠性、可用性、可维护性）功能嵌入到了自己开发的Linux主干服务器芯片组上。同时，还计划在IA处理器芯片中嵌入富士通自己开发的RAS功能，并使之成为英特尔标准。
名要符实
——招牌就是信誉
招牌就是信用的象征。所谓招牌，就是代表一家商店的信誉，也可说是顾客对某商店的信赖，是能够安心购买的表征。就算你的招牌已经建立有一二十年的历史了，也必须天天都去维护，否则就会毁于一旦。
以前的商人对“招牌”是非常重视的，不管哪一家商店，都非常重视“招牌”，不希望对它有点损害。以前只要有招牌便可做买卖，没有招牌，便不能开业。很少人去做“招牌分割”的，只有在商店里诚实辛勤地工作一二十年，从没有做出伤害招牌的事的人，才允许用同一字号另外开业。今天由于公司的业务变迁太快，已经大不一样了。以前遇到生意不顺时，还可以用招牌来挡一挡。但是，现在这种事就不可能了。换言之，要在现在的市场上站住脚，只靠张招牌是不行的。欠缺实力或没有生意的店，就算有再漂亮的招牌，生意也不会兴隆。
诚然，过去拥有的信用很重要，但长年辛苦积累起来的信用，也可能毁于一旦。这就好像花了长时间建筑起来的房子，破坏它却只需很短的时间。所以，松下认为，不能再以为凭过去的信用或招牌，就能把生意做起来。应该常常探询和找出顾客现在需要的是什么，让每一天都有新的信用产生。
有一段时间，随着紧缩政策的浸透，日本银行似乎愈来愈紧。一天，松下先生的一个朋友因为借不到贷款，企业流动资金短缺，来向他借5000万元。银行虽然也给过贷款，但都表示不能再借了。于是松下先生问他：“银行都无法借，我怎么可以借？到底未收账款有多少？”他说大约有2.5亿。“有那么多债权怎么不去收？先收5000万元，会有问题吗？”“不，在银行吃紧的时候，顾客也都很困难，平常收款已经很难了，何况要预收？”那人回答道。
松下虽然觉得他说的有道理，但还是告诉他：“你现在是燃眉之急，是生死关头，应该把实情告诉对方，请他们提早付款。并不是2.5亿全部要，只是其中的5000万元，多跑几家，我相信一定会有人帮忙的。”
“可是把实情告诉顾客，会失去公司的信誉啊。”那人说，但松下说：“你这种想法不对，这是未收账款。你收款是天经地义，他们有付款的义务，只是他们以为你的公司经营上没有问题，才把付款拖延。如果他们知道你的困境，一定会提早付给你。何况应收账款尚未收，又要举债，是违反经营原则的，这样不是反而会失去信誉吗？”
松下先生的话虽然严厉了一点，但他的那位朋友却还是照样去做了。没过多久，他又来找松下说：“松下先生，今天我是来向你道谢的，我听你的话，向顾客说了实情，他们都非常同情我，本来预定收5000万元的，结果收了7000万元，而且又勉励我‘好好去做’，并且订了比以前更多的货。我以前为了面子，收款都不很积极，从今往后，我要勇敢面对现实，认真经营。”
诚信的态度，是增加企业信用的主要因素。向顾客吐露真相，不但能得到顾客的理解，还能增加企业的信用，这就是做生意的窍门。分辨是非，拿出信心，该做的，要切实去做；该收的，要认真去收。说普通倒是很普通，但能否切实去做，成功与失败的关键就在其中了。
遵守游戏规则
——公平竞争
重视顾客需要，与同行保持公平友谊的，就能提高公司信誉。由于竞争激烈，同行之间往往有敌对感。当然做买卖要有竞争意识，但如果细想一下，大家并不是为了竞争而做买卖。所以，在适当竞争下，绝不应该忽略了跟同业之间建立友谊。
当顾客走进你的店里，指定买某种商品，但该产品正好缺货时，你应该怎么做？假如只是说：“对不起，这种东西卖完了”难免使顾客觉得不够亲切。但如果你说：“很抱歉，刚好卖完，我立刻向批发商进货，明天一定会有”，也许顾客会比较满意。但是，假如你换一种方式说：“我们这里没有了，但某家商店或许有。”接着就介绍顾客前往附近的商店，或为顾客打电话查询，那么顾客一定会觉得：“这家商店真亲切。”如此，不但不会由于缺货而惹恼顾客，自己的商店的信誉反而提高了。
但是，如果你与别家商店的关系不好，你又如何做到这点？所以，你必须平时就跟附近的同行建立良好的关系，及时联络感情。千万不能因为附近有新的同业而眼红，应该大方地应付。另一方面，新开业的商店，也应该以谦虚的态度，对前辈尽所谓的“道义”。这样互相尊重，必能使顾客增加对商店的信心。
公司的规模虽然很小，但是如果经营方针明确而坚定，就能逐渐博得信用，绝不输给大公司。在第二次世界大战以前，当时的“东京电气”，就是今日的“东芝公司”，在日本市场已有牢固的地盘，对代理商、经销商和特约商，采取先缴保证金，再出货的强硬政策。松下看到这种情形，非常羡慕。那时候的松下电器公司，是没有能力请对方缴付保证金，顶多能说：“本公司资金短缺，务必请于月底以现金支付。”
松下先生当时想这是理所当然的事，因为长久以来，东芝公司已经建立了良好的品质信誉，特约商当然愿意先缴保证金，再订约了。但是对刚刚创立的松下电器公司，这是不可能有的事，顶多月底付现金给你。于是他想，他们必须制造品质优良、价格低廉的产品，虚心学习，才能慢慢扩张地盘。看了东芝公司的做法，松下先生便铭记这件事：经营公司，没有实力，就不可能奢望太多。
他说过，在拜访经销商时，要心怀感激，很有礼貌地与对方诚恳交谈。但有关“月底现金”这一原则，不管怎样也必须坚持。这样才能使经销商，在承认你言行诚挚及品质优良的同时，也能认识到松下电器公司虽小，但经营方针却很明确而坚定，气宇轩昂，绝不输给大公司，从而逐渐取得信用。
竞争只是手段
——协作竞争
竞争者市场一直是竞争最激烈的地方，但随着经营理念的转变，竞争者之间开始从刀剑相对变为握手言和，坐下来共同商议合作。在竞争者市场上，为了实现知识的转移，资源的共享与更有效地利用，企业营销活动的主要目的，是争取与那些拥有与自己具有互补性资源竞争者的协作。比如在一些技术密集型企业，为了分担巨额的产品开发费用和风险，越来越多的企业与其竞争者进行研究发展的联合。
现代企业已发展到“协作竞争”阶段，企业与竞争者结成各种形式的战略联盟，通过相互合作、相互促进在竞争中实现“双赢”。企业需要竞争者，与有实力、有良好经营制度的对手竞争，可以促使企业不断创新求变以适应竞争，又可以吸收对方的优点，这对企业的发展大有裨益。可口可乐与百事可乐的竞争即是最佳证明。企业间应该和睦相处，摒弃以前与竞争者拼个你死我活的传统观念，正如松下幸之助所说：“做生意固然需要竞争，但仔细想来，任何人都不是为了竞争而做生意的。心胸开阔的风范，更可令顾客对店家产生信赖。”
在影响者市场中，各种各样的新闻媒体、金融机构、政府以及公共事业团体等对于企业的生存和发展也会产生主要的影响。企业有必要制定以公共关系为主要手段的营销策略，将其作为一个市场来考虑。
政府关系是企业与政府各级行政机构及其官员和工作人员之间的关系。企业虽作为独立的法人，拥有生产经营权，但仍必须接受政府各种形式的管理、指导、调节和监督。从这一意义上说，企业与政府的关系是统一管理和相对独立的有机结合，是宏观调控和微观经营之间的关系。一个企业如果处理好与这些影响者的关系，无疑为自己提供了一个和谐的生存空间。
企业需要社区提供完善的基础设施和良好的工作、生活环境，社区也希望企业为社区建设提供人、物、财的支持；企业需要政府的支持，政府则要求企业缴税利、提供就业机会、保护环境、支持文教卫生体育福利等事业；企业需要公众的理解，公众希望企业成为一个好“公民”，虽然这些影响者不与企业发生直接的业务和经济联系，但却是企业外部经营环境的重要组成部分，构成了企业关系营销中不可忽视的一环，对企业的生存和发展具有很大影响。
市场没有角落
——不遗弃任何人
舒尔茨是一位来自社会底层、贫民阶层的企业领袖，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。
1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。这些充分利用人际资本的措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%。星巴克在内部建立起切实的激励环境，提倡沟通、权利分享和分工协作，在公司里所有员工不论职务高低，都被称为合伙人，因为他们手上都有股权。甚至在为公司总部命名（称做星巴克供应中心）时，也要凸显管理层不是独断专行的家伙，而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。甚至公司作出诸如为新店选址之类重大决定前，都会先分地区收集员工的意见，然后再得出结论。
星巴克人从未着手打造传统意义上的品牌，他们的目标是建设一家伟大的公司，一家象征着某种东西的公司，一家高度重视产品的质量和高度重视员工激情价值的公司。
舒尔茨坚信，只有靠诚实的、持续的努力才可能获得财富。可以说，舒尔茨的这种平民主义的思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。