在Fit车的设计过程中，这样的竞争进行了三个回合，最后将双方的模型带到欧洲，在德国和意大利召集了有数百名客户进行现场检验后，才最终决定设计方案。“fit”轿车的“综合价值”体现在“以各阶层用户为消费对象的理念”，以引擎性能、行驶性能、空间大小、经济实用性、风格时尚等高标准地予以平衡，不仅能满足年轻人对商品充满活力的要求，还必须要对上了年纪、乘坐过各种轿车的人表现出产品的卓越品质，因而才能击败众多的竞争对手，让见多识广的消费者掏腰包。“fit”轿车新的“结构”方案中最明显的改变就是将一般位于后座下方附近的油箱，改在前座的下方。虽为四轮驱动车，却让所有的顾客都认为与两轮驱动车具有同样的价值，能让他们像驾驶两轮驱动车一样高高兴兴地使用。
为了人类的长远利益，本田公司投入巨资研究开发无污染的环保汽车。2001年7月开始进行配备250个大气压高压氢气罐的“FCX-V3”燃料电池车的公路行驶测试。2002年，配备350个大气压高压氢气罐的“FCX-V4”燃料电池车获得了日本国土交通省大臣的认证，并且开始在公路进行行驶试验。“FCX-V4”一次配置行驶距离提高到315km，且通过提高最高速度、加速性能以及冲撞安全措施等，因而更加接近市售车种的性能。
日本顾客满意度（CS）调查咨询公司〔J.D.POWER〕以在轻型汽车市场约占95％销售份额的21款汽车为对象进行调查，得到了2001年12月至2002年5月购买新款轻型汽车的1850名个人用户的答卷，调查为用户对多达8类、110多项的有关汽车性能及设计的特性进行评价，满分为1000分。在按款式的排行榜中，本田“VAMOS”高居榜首。“VAMOS”轿车在“外观/外装”及“内装／仪表盘”类评价中获得了最高评价，在“引擎／变速器”类中获得了第2位的评价。充分体现了本田公司追求“经济实惠、性能优良、风格时尚、内装饰高质量”的“顾客满意”的标准。
员工是第一顾客
——内部营销
互相合作、同心同德的团队精神在公司的一些竞标、客户服务或是跨部门的合作过程中体现得最为突出。在爱立信，员工之间经常通过相互交流，很快学到某方面的知识，同时拓展视野。爱立信全球有六七万名员工，其中大部分员工可能一生中永远也不会见面，但无论在哪儿，他们的心是相通的，他们能感觉到彼此的存在，能够得到需要的支持。
为了让员工之间能更好的分享知识，爱立信在这方面组织了很多活动，比如说从管理方面公司就要求高层管理人员每年至少要给员工上6个小时的课，内容涉及其自身的管理领域。此外，员工们之间的这种互相学习和探讨的风气在公司中也很浓。当一个员工出去接受一个培训回来后，肯定会把学到的知识分享给他的同事们。
内部营销是建立在将员工看做是企业第一顾客的基础上。企业的产品、信息和服务如果不能为内部员工接受和认同，那么企业的其他营销活动又怎能取得成功。任何一家企业都必须注意到企业内部客观存在的员工市场，正如“马狮”董事长所说：“如果我们的产品不能让我们的员工和他们的家人接受，那这些产品就不能卖给顾客。”所以，培养具有良好的营销观念，能够正确理解企业的经营活动和业务的员工，是企业进行有效营销的保证。
另外，营销方面的人力资源并不是只有企业的营销人员，负责生产、技术服务、交货这样一些非营销部门的员工也会和顾客发生关系，有时甚至接触更多，这些人员对顾客接受企业的产品和服务影响可能更大。因此，企业必须充分利用自己内部的各种资源，力求塑造一种内部和谐的良好氛围，使其员工都愿意而且能够为挖掘企业顾客而努力工作。
企业需要员工尽心尽力工作，而员工希望享有工作保障、成长发展的机会和高的福利待遇。企业若能满足其内部顾客的如下要求：卫生、安全、和谐的工作环境、公平的就业、上岗、调动、报酬、晋升、参与管理、全员管理、丰富的文化和娱乐活动、教育和培训的机会、利润等，就能提高员工满意度和员工忠诚度，就能为企业的营销奠定良好的基础。
“马狮”向来把员工作为最重要的资产。“马狮”认为，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，“马狮”在管理上的重要任务，就是激发员工的工作热情和潜力作为，建立与员工的相互信赖关系。一个企业具体来说，是由若干个员工和管理者组成的，企业内部的关系怎样，直接关系到企业整体功能的发挥和宗旨的实现；而企业与顾客建立长期信任关系时是作为一个整体出现的，所以企业内部管理者与员工之间相互信赖和支持的关系，是企业作为一个整体与外部顾客建立长期信任关系的基础，离开了前者，后者的建立是不可能的。
在内部管理上，“马狮”不仅为不同层次的员工提供组织严谨和周详的训练，而且做到真心关怀每一个员工，为每个员工提供平等优厚的福利待遇。“马狮”的一位高级负责人曾说：“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已。”
为员工提供福利，关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的不是以物质打动他们，而是与员工建立良好的人际关系。这种关心通过各级高级管理人员、人事经理、经理和真心实意的关怀而得到体现。在“马狮”，一个未婚的营业员生下了一个孩子，她同时要照顾母亲，所以她两年未能上班，但公司却一直发薪给她；一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用。
为了使这种细致关心员工的做法不因管理层的更替有所变化，“马狮”把它化成了公司的哲学思想，要求由全体管理层人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心，必然导致员工对工作的关心和热情，使得“马狮”得以实现全面而彻底的品质保证制度，而这正是“马狮”与顾客建立长期稳固信任关系的基石。
共生互利
——网络营销
根据对全球众多企业管理变革的跟踪调查发现，企业的变革实际上有两种：一种是使企业的运作管理信息和流程实现最大透明化；另一种就是企业的业务从以产品为中心向以客户为中心转变，后一种转型在当前尤其重要而且时间紧迫。可以毫不夸张地说，尽管共生互利的生态网络是SAP在全球扩张的巨大优势，但在营销方式上实行的变革，最根本的找到了以客户为中心这一方向。
一个做财务软件起家的小公司，30年时间，历经沉浮，最终成为世界第三大软件供应商。一个在互联网浪潮中普遍认为即将倒下的软件巨人，最后居然挺过来，而且依然在ERP领域称雄，不容置疑，SAP是一家成功的企业。
作为一家ERP市场的巨头，SAP借助共生互利的生态网络在世界市场纵横无忌。在跟上硅谷速度和全球市场的经营上，虽然有失败的教训，但SAP可以说还是比较“省心”的，它几乎将其所有知识与客户经验相加后转化成产品，而将个性化服务的任务交给了第三方的服务和咨询公司，对SAP而言，显然其天才的编程和整合技术使其已经超越了由软件厂商转型为服务商的可能性。然而，SAP并没有使其引以自豪的互利共生的生态网络一成不变，而是在不断加紧强化其在价值链中的增值功能。
在SAP眼里，咨询公司虽然是企业信息化的后来者，但专业的第三方服务提供商却可以凭借其对企业管理的深刻认识，及对行业的深入研究，为企业提供更为细致和专业的服务，这不仅符合产业的趋势，同时也可以让SAP潜心于软件的研发。另一方面，咨询公司也可以致力于对不同行业的用户理解及研究，并通过这种深入的研究来构建自己在管理软件领域不可取代的地位。因而，策略联盟被SAP认为是其建立的一个绝对共生互利的生态网络，也正因为如此，SAP在美国和欧洲举办的年度用户会议蓝宝石大会每年都会吸引SAP网络的一万多名成员。
在中国市场，SAP仍然充分利用其生态网络，SAP中国的员工仅有200人左右，根本不足以应对中国ERP市场的爆炸性增长。在服务方面，与国际业务一样，SAP在中国80％的业务由合作伙伴承担，如国际性的管理咨询公司如IBM、埃森哲、德勤、普华永道等。
从策略联盟和伙伴关系中受益良多的双方，都不会轻易去破坏这种互利关系，但SAP也在市场营销的改革中想办法，来克服由于这种生态网络而造成的远离客户这一负面效应。因此SAP正在着力开拓中小企业市场，并与IBM和毕博等技术领先公司建立了新的联盟，联手为中小企业提供解决方案。2003年6月，SAP和IBM将双方现有的战略联盟扩展到IBM及其业务合作伙伴，利用IBM的Express软件系列、IBM eServer和IBM Storage技术共同为全球的中小企业（SMB）提供SAP的解决方案。这些方案可以为SMB提供完整的端到端解决方案，以行业和业务最佳实践为起点，同时带有安装和项目实施服务。而在实施过程中，SAP专门为服务组建的行动组将与IBM一同介入服务各环节，更多地参与到与终端用户的接触之中。
虽然SAP在其联盟策略中增加了使自己可以更游刃有余、更接近客户的成分，但它显然还没有背弃其第三方服务和策略联盟的服务模式，这也正像业内专业人士指出的那样，服务模式不是纯粹的，企业衡量服务的标准只有一个——在以客户为导向的时代，从服务中获取利润，从服务中使自己增值，不管这个服务是自己亲自做还是交由别人来做。