1958年10月，纽曼被调回他开始服务的老地方——马萨诸塞州的林恩市，接替了杰克·帕克于1953年创建的小型飞机发动机部门的职务。他们称其为SAED（Sm al l Ai rcraft Em gi neDepartm ent），主要从事用于教练机和轻型战斗机上的喷气发动机和直升机上类似喷气发动机的燃气涡轮机的设计。这一部门在1955年帕克去俄亥俄州当分公司总经理后，已陷入管理混乱的困境。在纽曼到职一个月内，从SAED接收来的10位经理中被他换掉了8位。除此以外，为挽救一蹶不振的经营状况，还裁掉了25%的工程师、管理人员和工人。因为公司的经营费用已超过承接合约所签订的金额，他的人事经理鲍帕·麦尔斯给他提供一个很好的建议，因为他们要裁掉一千多人，他建议“要干就一次了断”，这种棘手的事不要零敲碎打，最好让被裁减的人早知道这个坏消息，以使他们能及早去找到工作。
为了使全体员工能有一种“气象一新”的感觉，纽曼把上班时间从上午8点提早到7点30分，并提前30分钟下班。上班时间提前，造成了一种紧迫气氛。由于工厂内自动食品贩卖机前的队伍排得太长，尽管到处是警告牌，咖啡还是往地板和楼梯上洒，于是纽曼便命令撤掉了所有的食品和饮料贩卖机。尽管通用电气公司的总裁罗夫·考汀纳本人曾专门给他打电话，警告他为此可能造成罢工，但并没有发生什么问题，他还着手鼓励外面的生产工厂同自己的工厂竞争，如果他们的生产经理竞争不过外面的工厂，那么他就自动地失掉为他们发动机生产零件的机会。
林恩厂是公司第二个最老工厂，许多很糟的工作方式在这里根深蒂固，几十年不变。难以对付的劳工与坚强的主管人员之间迟早要摊牌，没过多久就真的发生了罢工。纽曼主持期间发生的第一次严重的罢工是在1960年。罢工的第一天，纽曼就感到惊愕与愤然，特别是对通用电气在林恩的职员、该市的警察、报社记者和当地人们那种若无其事的态度。所有这些人都对通用电气的职员不敢跨越示威线的做法视而不见，他听人说，林恩这里从来没有人那么干的。当开始威胁罢工时，他讲得很清楚：“这个工厂还要开工，谁不上班就休想拿工资。”就这句话！再也没有这样直截了当了。当罢工开始后，林恩的警察对群众罢工纠察队封锁工厂大门的非法做法无动于衷，后来他们通过法院下了禁令，解除了工会封锁工厂大门的做法。
工厂大门确实是敞开的，越来越多的非工会会员的雇员、工程师或秘书，驱车或步行穿过叫喊和讥嘲的罢工示威线，进入工厂，纽曼每天都在厂内礼堂召集回厂上班的人们开会。有几个参加工会的工人也想回厂上班，但又怕他们的同伙，所以他们就藏在别人的后车厢内，开车通过了纠察线。一周后，非工会人员的出勤率超过平时没罢工的平均数， 96%的没有资格参加罢工的人都来上班了。纽曼在家里还接到不少个人打来的电话，都是忠于通用电气公司不想罢工的工会工人，他们宁愿违反工会的规定，要求与他会面。星期六和星期日，在他存放游艇的码头上，“偶然”地碰到了一个工会的头头儿，他要求“非正式”地同他谈罢工的事。工厂主持人在罢工一开始就占了上风，工人们都深知这一点。
当示威的人们开始割破进工厂的汽车的轮胎时，一些工程师自愿地组织起来。在厂内为汽车更换割坏的轮胎。新轮胎是由包来的直升飞机和附近的撒格斯河上用汽艇运进来的。由于纠察队划伤了没参加罢工雇员汽车的挡泥板和车身，他们还承诺在罢工结束后，由公司出钱为他们的车重新喷漆（纽曼从来没见过有那么多老车、破车开进了工厂大门）。一天清晨4点，纽曼接到了一个电话，告诉他所有工厂入口路面都被洒上了沥青，并在上面粘上了成千上万个钉尖朝上的大图钉，这些钉子毫无疑问地会扎破驶过沥青的每辆汽车的轮胎。他和几个同事清晨5时，就从后门进入通用电气的工厂，他们装了一卡车砂袋，并倒退着把车开到示威线，打算把砂子撒在钉子上面。示威队员们站在几尺远的地方静静地看着他们忙。他们忘了带刀子割开缝着的口袋，纽曼就问示威队员谁能把刀子给他。真有两个人在他们伙伴的欢呼和嘲讽声中向他走来，“给你，纽曼先生……”
钉子事件发生两个星期后，他们向所有没有参加罢工的员工分发了领带夹和耳附，上面装着罢工者使用的钉子。虽然纠察队员们吵吵闹闹，但他们都是好人，大多数都愿回来工作。当纽曼开车沿着纠察线走过时，许多人向他表示说：“我们是想工作的，只要我们能……。”几个星期后，许多罢工者的妻子对丈夫坐在家里厌倦了，妇女们在工会大厦组织游行，要求他们停止罢工。
在罢工的六个星期中，他们学会了没有工会工人也能照常工作的方法。监督人员也来生产零件和组合发动机，也学会了如何缩短施工过程，减少人员，进而提高效率。当他们的试车台又重新喷出白色雾气时，工厂栅栏外的纠察队员们看到他们的秘书们又一次成了第二次世界大战中风云一时的“铆钉女工罗茜”。她们在接受工厂监工对她们匆匆的训练后，就身穿汗衫、长裤，开始操作车床和焊接零件了。罢工遂告结束，“老林恩厂”的陋习也一去不复返了。
乔治亚州马里埃塔的洛克希德飞机公司，为他们的品质改良计划起了一个吸引人的名字，叫做“无缺点计划”。纽曼小型飞机发动机部门也做了最大努力，清理了设计和生产中出现的差错，这些差错每年要使他们多付出10%到15%的成本。他们获得洛克希德同意，借用了这个术语，他们租用“波士顿花园”的大型体育馆半天，专门包了浏览车，甚至还租用了地铁，把5000名工人送到波士顿市中心参加集会，然后再送回去。为了推广“无缺点计划”，他们敦请了工厂主管、工会领袖、通用电气公司的董事会、使用通用电气公司发动机的空军飞行员及联邦政府官员登台演讲。他们的工人热情地参加这次活动，工人们在提高品质方面所起的作用真是令人叹为观止。他们提出了最严格的生产和品管目标。例如在几个月前，要想在一年内生产1000台小型J55型喷气发动机还只是奢望。而现在，他们怀着自豪的心清，在12月15日就举行了第一千台发动机出厂的庆祝会。
事情已经好转，他们更要展翅高飞了。商务喷气机的市场拓展，为他们提供了机会。在60年代，他们在这个市场的占有率已提高到85%。他们为世界上所有采用涡轮发动机的直升机提供动力装置，从约翰·甘西迪开始，历届美国总统所乘坐的直升机上的发动机都是通用电气公司生产的，至今依然如此。为了能使从喷气发动机衍生出来再加改进的汽油涡轮机用于非航空方面，他们又再度扩展。他们和旧金山电话公司签订了合同，为他们提供紧急备用电源；为蚬牌石油公司在委内瑞拉的湖底抽取石油提供动力；德国的铁路机车也以他们的产品为动力；为中西部地区的矿坑向外送铜矿砂；他们的产品还用于推进格鲁门的超高速气垫飞弹船。他们的小发动机部门，北起加拿大，南至澳大利亚，向世界各地派出技术服务员。他们成功的主要原因毫无疑问的是得到了在纽约的通用电气公司最高领导人的全力支持，特别是他们分公司的前任总经理杰克·帕克先生。他了解他们的所作所为，并从通用电气公司总裁和董事们那里获得财务上的支持。他们对他们这种风险很大的喷气发动机生产事业，表示了特别肯定的态度。
一个星期五的下午，也就是复活节假日的前几个小时，他们遇到一个有关分包商棘手的问题，必须靠奇迹才可以解决这个问题。纽曼和他的助手们挤在会议桌周围商量解决办法。“你们哪位仁兄可以从帽子里变出一只兔子来？”他问道。每个人都悄然无声。“你们不行吧！我可以！”在桌子下面，他膝盖上的帽子里有一只粉耳朵的小白兔，这是他午餐时给他两个小孩买的。他把帽子推到会议桌前，揪着耳朵把吓坏了的小兔子拿出来……在那天下午，他们真的找到了解决的办法。
1961年3月，在毫无心理准备的情况下，纽曼被帕克告知，他将接任他在飞机发动机公司总经理的职务，并马上生效。帕克被提升为航空太空及国防集团的总裁。他用了不到1分钟时间，就向他的小型发动机部门的接替人，干练的艾德·沃尔交接了工作。沃尔是他1958年就任后，在原班人马中所留用的两位经理之一。
纽曼必须很快地了解一些公司的成规。任何一位优秀人员，从管理学校或者学过管理课程的，都可能很成功地管理任何业务，这一点对做灯泡、烤面包机等短期性产品的业务也许不错，因为它的上层经理很少接触采购人员。但这种想法实在不适用于他们飞机发动机这一行。他们的业务代表们需要经常与客户接触，最重要的是他们必须有充实的技术知识背景，而不是凭一张从管理学校弄来的毕业文凭。纽曼曾下达指示，禁止飞机发动机集团的任何人上这种学校。若以不工作去花钱上学，而将来的知识对工作本身未必有帮助，加上所花去的时间来衡量，实在很不值得。
同样的情况，公司在管理上取消了一项训练工程师的计划，就是让工程师们有为期1年或1年半的时间，轮班到GE各种不同产品的部门工作3个月或4个月，而纽曼非常欣赏这个计划，因此他在发动机集团里重新实施，让新工程师们在他们集团业务相关部门，如推销、生产、设计、计划、民用、军用、产品支援部门各工作6个月，为期2年，这样做使他们的工程师们有机会了解发动机各方面的业务。
另外一件事是关于著名大学学位的问题，纽曼的人事部门告诉他，任何人被推荐为公司的高级主管（即副总裁）时，都得有学位。他很清楚有这个学位并不意味着有高人一等的能力，去了解问题或者与客户讨论技术问题。GE就有两位最成功的总裁和一位相当高级的主管，创办他们飞机发动机集团。而他们都没有学位，所以纽曼不同意公司这种政策。为了进一步证实和说明他的观点，他指出，创办发明利尔商用公务喷气机及飞机自动驾驶仪的利尔先生，根本没有上过高中，他却是惟一曾两次荣获两位美国总统颁发的“考里尔成就奖”的得奖人。
公司还有一项政策就是集团的上层主管不能领导四个或五个以上的下属，更有一点，上层的主管（即集团的最高领导人或部门的总经理）应该每四年调换一次职务，纽曼是坚决不赞成这种做法的。这种做法对短期性的产品或者不太需要亲自掌握的业务，销售工作由上面的销售单位负责，上层经理不接触客户的情形下，是可以行得通的；但这种做法用在发动机行业中，去应付那些一辈子从事航空事业的大客户，却完全行不通。
飞机发动机是一种长期性的产品，它从设计生产到使用，大概有40年的过程，这种主管调换制实在不切实际，至于领导多少下属的问题，纽曼开始时就有7位部属，后来增加到14位，他认为负责客户服务部门的人事单位、质量控制机构和在他的决定尚未公布以前，提出异议向他挑战的参谋人员与工程设计、生产单位及财务部门的工作人员都同等重要。纽曼的每位部属都由他亲自挑选，很幸运，他们中绝大多数都很不错，不行的马上换下来。在他做主管的17年里，他的部属都是在开始的3个月选定的，而且一直都没换过。他们每位都非常有智慧，有进取心，富有想象力，他们还都有幽默感。
另外还有几件事使纽曼伤了好几年脑筋，现在他已有资格来处理改进了。当他要做一些有基础原则的决定时，他会发出“决定性信函”，它们都编了号码，他要这些信函上的内容都能毫无差错地加以执行。比如说，常常有工厂驻外技术代表来函或客户提出要求，而没有及时回答或根本没有回音，而“决定性信函”的做法是在接到来函时，必须在48小时内有所回复，不管最后决定是在几个礼拜以后，或者几个月以后。
再有一件很重要的事，向客户或者向自己内部高级主管做简报时，所使用的文字挂图或幻灯片，纽曼规定文字不得超过5行，注解及曲线都必须简单易懂，这种做法是个创举，受到客户一致赞赏。
纽曼要求他的部下或他们的部下，在工作量增加时，尽量少雇多余的人。在大战期间及后来试验GO L—1590期间，他很吃惊地发现，用越少的人，做决定则越快，公文程式也越短，工作场所或办公室也越少。
纽曼在新上任时，就下决心要和工会的首脑们搞好关系，在俄亥俄州，他们的工厂里有16个工会。工会的首脑们和他们管理阶层都不习惯互相公平相待，也不朝这方面努力，但纽曼终究得到了他们的尊敬与合作。他邀请工会的首脑们定期到他办公室来座谈，在这些座谈中，他告诉他们发动机的生意情况，生意上发生的问题或者可能发生的问题，他经常获得他们有建议性的合作，使工会与管理阶层开始互相谅解而亲密合作，他每年租用一架GE发动机的运输机及一架直升机，让抽中了签的工作人员及家属们免费空中游览，他主要的目的是让每一位工人或工程师们都感受到他或他们对产品所做出的贡献——一架能飞的机器。
4商场上出色的战略家
纽曼的新职务是负责通用电气公司所有的喷气发动机业务。其中包括大、小型军用及民用发动机、飞机附件、研究和发展船用和工业用发动机。共有5个部门，每个部门都有自己的总经理。至1961年止，他的分公司已有20 000员工，并且还在增长。虽然他们当中的大多数是在辛辛那提附近的伊汶戴尔厂工作，但他却不舍得放弃他们那独特的、位于林恩厂以北4英里处，在斯望蹼考的家，从1958年起他们就居住在那里。在那漂亮的都铎式房子里，可以饱览马萨诸塞湾和波士顿。他们夫妇和两个孩子及狗、猫已渐渐塞满了这幢房子，而且第三个孩子又即将问世。通用电气的最高领导人批准他将分公司总部和一半的幕僚人员从俄亥俄州迁到马萨诸塞州。所有伊汶戴尔厂的雇员仍留在俄亥俄州。