自带酒食午餐会。公司每周一次举行相同部门职能经理的“自带酒食”午餐会，人们借此机会谈论不同领域的改进方法和经验，这既对正在了解产品的新人有所裨益，也会使自己熟悉一些经验丰富的开发员，他们往往可以填补自己在某些变化和领域内的空白。有时，开发员还会就有关的细节问题发行备忘录。
不可否认，人们向往微软，一定程度上是看中它的巨薪和福利，但是，对于绝大多数微软人来说，他们是奔着微软的创新型环境而加盟微软，并为之奉献力量的。在那里，他们可以展现自己的才华，更能够不断成长。微软的创新型团队，成为其伟大创新力产生的重要原因。
把人的尊严放在首位
——创新型团队结构
哪个团队把人的尊严放在了首位，哪个团队就能拥有强大的创新力。如果员工都把企业当成自己的企业，把于活看做是为自己干活，那么，企业团队内部必定会心心相通，众志成城，团结也就能凝聚群体的力量，在激烈的商战中克敌制胜，勇往直前。
早在20世纪初，美国的凯尔索受《共产党宣言》的启发，提出了“大众持股”的理论， 在20世纪50年代中期，凯尔索首次成功地将一家股份制公司72％的股权，在8年之内完成了向职工的转移。这一成功的举措，赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。美国政府也对其给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，于是一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业。在员工股份制企业里，每一个持股员工真正成为了企业的主人，在实际工作中也便发挥主人翁意识，企业的创新力得到空前的飞跃。，
微软公司也从1982年起，开始大面积给员工配股。按计划规定。要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股股价只有95美分，一般新雇用的软件工程师可得2500股，到1992年初，这些原始股每股股价已上涨千倍以上，达到1500美元。那些保留全部2500股的程序员，都成了百万富翁。公司奖赏员工的方式有工资、公司股票认购权和奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费，但是，微软公司的团队创新力无疑是十分强大的，因为员工们能真正感受到拥有感，感到他们是为自己工作。到20世纪90年代。一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25％的股票，此后每6个月可获得其中的12．5％，lO年内的任何时间可以兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过10％的工资以八五折优惠价格购买公司股票。
进入20世纪90年代，员工持股得到了更多大公司的采纳。1994年7月，美国联合航空公司也开始实行员工持股计划，员工的工资虽然削减了15％，却拥有了公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。员工持股所带来的团队创新力在联合航空公司得到了最完美的体现，短短18个月以后，联航公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额．而且每个工人的营业额都提高了10％，从而使得联航公司的股票价格上涨了一倍多
世界500强企业的实践已经证实，全体员工拥有企业的产权会产生更高的创新力，从而为企业创造更高的效率。
戴姆勒奔驰股份公司实行企业赢利股票、职工股票两种员工持股制度。公司致力于把向员工发放企业赢利股票、职工股票与刺激个人的积极性融为一体。公司的目标是，使员工进一步认识到自己是企业的主人，同企业是息息相关的。事实上，赢利股票和职工股票成为增强员工主人翁意识的两个手段，两个手段起到互补作用。从某种程度上讲，员工持股是一种激励手段这种激励方式也就能增进团队成员的主人翁意识，能使他们自觉地把对个人目标的追求同对团队目标的追求结合起来。员工持股是创新型团队建设、增进团队创新力的有效方式。
创新型团队理念起源于美国。但是，创新型团队建设在日本的企业里所占的比重更大，很多企业家甚至其他人都以此作为学习与了解日本经济和文化的一个突破口。事实上，有些分析家认为，正因为日本人欣赏团队合作，所以才奠定了他们在当今世界经济之林中的领先地位。
全球著名的汽车王国本田汽车公司，就拥有一支优秀的创新型团队。本田的创始人本田纯一郎，是从一名汽车修理工成长成为全球著名汽车王国的带头人。但他一直强调，事业的成功仅靠个人努力是不行的，要实现远大的目标，不仅需要得力助手的相助，还要依靠所有员工的共同努力。的确，在本田纯一郎的成功之路上，其助手藤泽武夫、河岛喜好、西田通弘等，都为本田事业的发展做出了极为重要的贡献。同时，在这几位精诚合作的事业伙伴的带领之下，本田公司的精英团队各展其才，共同打造了一个誉满全球的汽车王国。
公司创立之初，本田凭着自己的魄力和果断的作风，攻克了一个又一个的难题。但是当公司发展壮大之后，他个人在销售环节上的弱点却成了公司继续发展的一大障碍。
本田没有自己的销售网络，所以只能把自己的产品交给销售商独家代售。销售商为了自己的利益，故意制造市场上供不应求的局面。从而导致一方面本田公司的产品积压日增，另一方面其竞争对手们也推出了新产品，使本田公司销售量剧减。
就在公司陷入进退维谷的困境时，本田遇到了他一生的事业伙伴和知己——销售奇才藤泽武夫。两人很快就达成了共识。藤泽武夫连同他的全部资产25万日元，一起投资加入了本田技术研究工业公司。
藤泽加盟后的第一个重大决策，就是建立一套自己独创的配销系统。投入全球资金进行整车生产，并将全国市场划成若干大区域，每个区域设立本田的独家代售商。代售商再将他管辖下地区划成若干小区域，再分别授权给若干零售商。就这样，本田公司很快就建立了一个遍布全国的销售网络。
正是因为有了藤泽的辅佐，本田技术研究工业公司才开始了飞速的发展。本田曾说过一句玩笑却意味深长的话：“我对经销一窍不通．是个十足的门外汉。藤泽不懂技术，虽有驾照，可外出时却没有开过一次车。我们俩合起来才算一个企业的经营者。”
让员工们适得其所
——创新型团队管理
创新型团队管理本质上是对创新型人才的管理。
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。这就需要团队领导者创造一种合理的机制，尽量做到人尽其才，以防埋没人才。
在日本，组织愈大的机构，往往愈不容易发挥效率，尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地千，而是缺少使他们勤奋工作的环境。在一个不能人尽其才的环境中，往往官僚主义盛行、利己主义泛滥，从而导致组织创新力欠缺，战斗力削弱。
松下认为，相对来说，大企业应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等，创造能充分发挥员工创新能力的环境。
一个企业团队中，有着各种各样的专门人才，能否发挥他们的创新作用，关键看团队领导是否善于发现和使用人才，这不单纯取决于方法，实质上还取决于思想意识。经常有一些领导人，总是抱怨人才不安心工作，总想跳槽，但充其量也只是停留于抱怨，而不去检讨出现这种情况的原因。殊不知，这正是团队创新力丧失的因素所在。
如果将员工比作演员，老板就是导演。只有“导演”根据“演员”的不同个性，使每个演员都出演最适合他们的角色，才能演好每一场节目。团队领导者一定要记住这个原则：用人不拘一格，只重真才实干；尽量让员工们适得其所；企业的发展也是员工的发展。只有这样，才能保持长久而旺盛的创新力，也才能保证企业的发展。
每个人都有缺点，“人才”当然也不例外。如果团队领导者不是全面地识别人才，而是只将注意力停留在他们的某一点，尤其是缺点上，就武断地得出结论，势必会使大批优秀人才因此而被抛弃和扼杀。而一个没有人才的团队，是不可能有创新力的。
松下电器总裁松下幸之助，有日本“经营之神”之称。他说过“欲造一流的产品，先要有一流的人才，没有人才，事业谈不上成功”。对于如何使用人才，松下幸之助有他独到的见解。许多领导者喜欢用依附型的下属，认为这种人容易管理，而且比较忠诚敬业。松下幸之助却认为，就一个团队的前途而言，如果团队领导只将注意力集中在员工的忠诚和服从上，对他们的其他个性、创造性视而不见，那么这个团队就会毫无创新力，最终只能被市场淘汰。
确实，日本公司的团队管理模式与日本民族所特有的民族性密不可分，但是，这并不代表团队结构只能在日本运用。通过引入质量小组、开展员工参与、果断地根据美国实际运用团队的概况，以及实施员工持股计划等，美国公司也已经做出尝试，开始仿效它们的日本对手，并取得了相当不错的成绩。沃尔玛、通用、IBM等，无疑都已经成为令世人瞩目的高创新力企业团队。日本式的创新型团队管理为企业带来了巨大的经济效益。
中国有一句古话，叫“陈力就列，不能者止”，意思就是说，有能力的人就应该留下来，能力不够者则要让位给有能力者。而在一个企业团队之中，团队领导者是通过他人来取得利益的人，所以，对于那些比自己出色的人才，即使不能让位，也应该大胆任用，而不能让人才埋没，或者任其外流，甚至刻意压制。只有这样，才能有效实现优势互补，才能为企业、为团队带来强大的创新力。
美国“时装大王”史瓦兹是时装业的领袖人物，其公司享誉全球。他的成功，一方面有赖于他的经营才能，而更重要的一方面，则是他求贤若渴，善于任用比自己更出色的创新型人才。
要想在服装业立足，全凭优秀的设计师。可是，史瓦兹创业之初，由于资金有限，无力聘请一位有名气的设计师。这个难题让史瓦兹大伤脑筋，茶饭不思。
偶尔有一次，史瓦兹去一家服装店推销衣服。不料店老板一眼就发现了衣服的毛病，并且开门见山地指出：“这种衣服就连三流设计师设计的水平也达不到，或许你的公司里根本就没有设计师。”店老板的一句话令史瓦兹感到十分羞愧，可是，他同时惊喜地发现了眼前这位老板独到的眼光，以及他对服装设计的专业见解。于是，他主动同店老板攀谈起来。
店老板当时十分傲气地说：“别看我只是服装店小店主，可是，说实在的，我还真对你们这些服装业的大老板不看好。毫不客气地说，你们除了固执之外，有几个真懂设计？我看你们连美感的触角也没长出来呢！”
史瓦兹被说到了要害，但他并不介意店老板的傲慢，因为他明白，自负的人往往都有些真本事，这不正是他想要找的人才吗？
其实，这位店老板真是一位设计高手，在前后不到1年的时间里，曾在三家服装公司工作过，离开的原因只有一个，都是因那些不懂设计的老板对他提出的设计方案非但不给以嘉许，反而挑三拣四，甚至对他横加斥责。他是个自尊心极强的人，忍无可忍之下，干脆一走了之。到后来也就无心再从事服装设计，而是转行做起了买卖。难怪他对服装公司老板的成见有这么深。
史瓦兹当时非常诚恳地请店老板到公司工作。但是心存偏见的店老板一口就回绝了他。史瓦兹没有办法说服他，只好另找机会。
经过一番深入了解，史瓦兹知道这位店老板叫杜敏夫，正值而立之年，是位名副其实的设计天才，只是由于怀才不遇、脾气暴躁而被埋没，这使他将杜敏夫请来的决心更强烈了。于是，他“三顾茅庐”、“礼贤下士”，三番五次登门求才，最后，杜敏夫终于被感动了，接受了史瓦兹的邀请。
史瓦兹知道自己在设计上的才干远不及杜敏夫，所以吸取了前三个老板的教训，始终尊重杜敏夫的设计方案。在史瓦兹的大力支持下，杜敏夫建议史瓦兹大胆采用当时最新的衣料——人造丝，并且设计出了好几套服装新款式。
史瓦兹是当时第一个采用人造丝做衣料的人。由于抢先这一步，为史瓦兹的公司创造了巨大的收益，他个人在服装界也是名声大噪。
用人是一门高深的学问，创新型团队管理没有一个固定的模式，只能在不断的实践中，结合团队自身的特点去总结经验。不过，没有固定的模式并不代表没有规律可循。企业用人的一个标准，就是借此提高创新力和战斗力。凡是以此为标准的用人策略，无疑都是行之有效的。
在知识经济时代，了解并坚持把知识转化为价值的企业将会是最成功的企业。企业是社会经济发展的主体，因此，创新型团队不仅成为了知识经济时代的支柱企业，而且有力地推动了知识经济的发展。因此，创新型团队已经成为知识经济时代的主导型企业。
团队及其创新力建设是一个漫长而艰难的过程。而且，团队虽有相对的独立性，但它们毕竟还是依托于公司而生存的。这就要求所有的团队领导者，在团队的建设和发展中，必须重视团队之间的合作与交流；优势互补，以精英团队带动整个企业的发展。