书城成功励志创富大师成功之路
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第24章 用创新来创富(10)

在宏 公司处于一触即溃的状态时。台湾投资环境恶化,房地产价格成倍上涨,宏 的危机终于爆发出来。1989年,宏善为支付台北三处办公室用房的租金,几乎耗掉了企业所获利润的一半。1990年以后,租金又涨了3倍,有的房主从每平方米5元涨到15元,还不愿出租。

宏 打算搬到离台北远的地方去,但相当一部分人不愿离开老婆孩子,准备跳槽另寻出路,1989年,宏 原定营业额为新台币150亿元,利润9亿元,9月份修改为营业额130亿,利润为5.5亿元,年终营业额勉强达标,获利只有1亿多元n若与前一年相比,获利降低了55%,为了把住帐面,宏 只得忍痛抛售了自己持有的建宏股票,到此,宏 公司完全陷入困境。

施振荣在经营的道路上重重地摔了一跤,不过,人生的道路本来就是坎坷不平的。但我们可以从施振荣作为宏 公司的董事长的角度来总结出一些中国企业家的创新死角。

中国企业家在创新上的“度”常常把握不准,不是受计划经济的影响抓得太死就是放得太松,没有约束机制于是便钻进了创新的死角,使企业效益大幅度滑坡,宏善电脑公司在成长发展过程中,以人为本,注重企业文化建设,培养职工,提高素质,充分放权以调动职工的积极性,这才是比较明智的作法。可以说,企业80年代初的成功与此有很大关系,但是,当规模不断扩大的时候,宏善电脑公司董事长施振荣便钻进了这个“死角”,没有注意到放权,允许职工犯错误是要有一定限度的。尤其在培训人才方面,必须有严格的考核标准。同时,公司做大了,人多了,一定要在职工当中树立良好的纪律观念,宏 公司管理不严又缺乏必要的约束机制,职工纪律观念又十分淡薄,肯定会损害企业的形象信誉。而这些又像“蛀虫”一样,侵蚀着企业健康的机体,长期下来,企业“躯体”很难保持住良好的状态。

中国员工与企业共存亡的意识和敬业精神比较淡薄,“跳槽现象”比较严重,因此,中国企业家更应该在调动职员积极性方面多下功夫,施振荣的一个误区就出现在了他的“人的钱在哪里,心就在哪里”的“死角”。此话猛一听,确实有一定道理,但是具体操作起来是非常复杂的,稍有不妥,就可能会适得其反。运用物质利益因素调动职工的积极性,其期望值应当是适当的,像宏 公司“中上层主管人员一夜间成了富翁”,金钱调动职员积极性的作用一定会下降的。“如果你对公司不满,现在是拍桌子的时候了”更是证明了宏 培养了一群毫无忠诚、奉献精神的职员。倘若一个企业的职员没有“唇亡齿寒”的感觉,没有与企业共存亡的意识和敬业的精神,企业也就失去了赖以生存和发展的力量和土壤。宏 公司管理无方,造成职工人心涣散,从而丧失了企业机体应有的再生能力,中国当今所处于经济快速增长时期,所以中国企业家在创新过程中一定要注意这方面的“死角”,切实把握好“度”,让企业能从成功中走向更大的成功。

当今中国,企业家想成功相对来说是比较简单的,一个创新可能送你“一步登天”。但是,当中国企业家真正“进入天堂”后,由于受传统文化的影响,就会变得骄傲起来,极易走进“成功的死角”里面,一个高素质的中国企业家要“赢得起”。千万不可“猴急”,一件生意做成功了,马上误认为所有生意都会做成功;在某个领域显出了才华,便推及在任何领域都能胜任;其实,一个人能在一个领域突出,已算人杰奇才,能在多个领域里成功,目前环境条件下可能性极小,而且一个人在某个领域成攻,他是用本领域一切“道道”来支持的,达到很高境界后,便形成了独有的思维、心态、行为、感觉。同时也就最大限度排斥进入另一个领域也能杰出的可能。若要非改换领域不可,起码应做到两点:一是抛弃专业领域许多年积累的一整套经验法则,另一是从头开始学习新领域的规则、奥秘、“道道”。而这样“创新”要有很大花费。

历来中国人喜欢“大”,中国企业家难以摆脱贪大求量的虚荣心理,“大”在中国几乎无处不在,从古至今无时不有大汉、大唐、大元帅、大师傅、大跃进、大革命、大批判、大字报、大揭秘,直到现在的大企业、大集团。政府也早就提出了跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界建集团,并把改组企业途径之一定为集团化,政府支持、民众支持,企业家自己也认同,仿佛集团化是有利无弊的经营法宝,于是把集团化推向了极端,钻进了不可自拔的“死角”。

当前,我国正处于社会主义初级阶段,经济环境和企业体制还不规范,当企业保持在较小的规模时,其粗放经营,轻质求量,资源组合错位等都可处于隐性状态即不会引起弊端爆发,但规模增大后,框架幅度延伸,支撑点却减少,一个不太大的振荡便会引起集团危机外显。即使许多集体民营企业同样如此,巨人集团、南德集团、白云集团、金花集团等成百上千的大公司,不是疲软就是大幅收缩。

中国改革开放才20年,市场经济还不完善,大部分企业家尚不能说素质全备,恰恰是偏于稚弱,经营能力、决策能力、决策智慧、领导水平等均不理想,主要功课是如何将一个企业或几个相关性高的企业“练兵熟术”磨练品性,为将来发展打基础。把10年、20年后要干的大事放到眼前,组建集团化,拉开大战架式,结果可想而知。

中国延续几千年的小农经济,造成人们对土地和政府过份依赖,个人自主能力弱,独立性差,又因我们民族是以群体共生态存之于世的。“人多力量大”、“众人拾柴火焰高”、“多子多福”等等,都说明“贪大”心理就在我们几千年形成的民族特性里。无目标是企业的“死角”,目标过高同样是企业的死角,我们的民族是一个很典型的数量型,规模型的民族,只有量大规模大,才有安全感,有信心,“大”就成为一种基本价值观,成为许多中国企业家追求的目标和向往的境界,不可避免的成了中国企业家的一个死角。

●关于内耗对创新的杀伤力

山东金农集团是中国无数传奇致富的一个。集团总裁金德明1987年还是种着三亩地的菜农,一日本商人看中他的科学种菜,投资将这个村子全部改为蔬菜基地,加工成冷冻品,销往日本,不到10年的发展成为年销四亿元的金农集团。1993年后各种大小蔬菜出口基地冒出70多家,价格则由当初的两元一斤直落到七角一斤,四亿的大集团第一次出现了500万的亏损,金农的总裁金德明不是经营决策者,而是生产队长,日本商人全部操作这一切,人员不是职员而是菜农,高层领导者基本上又都是家族成员和亲朋好友,有的居功自傲,有的悲观失望,无意合作,有心拆台。中国企业家在这方面有惊人的相似性,当正需要创新时,权力斗争,人事矛盾便会“自然”的出现,我国企业家应彻底的省悟:企业不是副总斗老总,而是正副一齐斗对手的老总。

●依法创新

80年代初,某市第二毛纺厂与郊区毛纺厂签订了一份62支国产洗涤毛的购销合同,合同上明确规定,数量40吨,总价款694万元,品质支数应符合国家规定的标准,并在第二毛纺厂仓库交货。

然而,第二毛纺厂却以次充好,提前打包封装,两次向郊区毛纺厂发货199吨,价款为246万元。

郊区毛纺厂突然收货后,觉得事出有因,立即抽样检查和上机试验,发现所收货物不符合质量要求,根本不能使用。于是在收货半个月内两次电告第二毛纺厂停止发货,并到银行办理了拒付货款手续。

第二毛纺厂收到“拒付通知书”后,以郊区毛纺厂违约为由,向该市经济合同仲裁委员会申请仲裁,反告郊区毛纺厂违约。

仲裁庭经过充分的调查后认为,违约的不是郊区毛纺厂,交付不能使用的产品实属违约,应付全部责任,仲裁庭作出如下裁决:

第二毛纺厂向郊区毛纺厂偿付违约金7000余元,并承担仲裁费,质量鉴定费5000余元。

第二毛纺厂给郊区毛纺厂的劣次品全部退回,往返费用由第二毛纺厂承担。

中国企业家的法律意识还比较淡薄,很容易钻进法律的死角,改革开放以来,我国加大了经济立法,制定了很多关于企业的法律、法规,而很多企业家对法律、法规并非全面了解,加上一些贪小便宜的心理作怪,很容易走进这方面的死角。

9.淘汰战方略

●淘汰战的特征分析

淘汰竞争或品牌瓜分市场竞争是新一轮的商战,我称之为淘汰战。进入淘汰战的标志是1996年初展开的彩电大战。1996年初,彩电业盟主长虹率先挑起了产业的价格竞争,其最高下调幅度达到18%。随后,康佳迅速跟进,最高调幅达到20%,并以谁能够升起,谁就是太阳叫板“太阳最红,长虹更新”。此后,行业内厂家纷纷卷入,价格战全面爆发。彩电行业淘汰竞争的结果是,长虹、康佳市场占有率高达46%,中国前6家电视机厂家市场占有率高达90%以上,其余94家则只能分享余下的不到10%的市场。彩电行业的价格战像传染病一样蔓延到其他多个行业。除了极少数垄断性行业(如电信),淘汰战在中国全面展开。

这场淘汰战的主要特征是:

1.残酷性。对强势品牌、优势企业来说,它们展开了“豪夺”活动,踏着失败者的尸体前进,市场逐步向它们集中。但同时,它们也陷入了“杀敌一千,自损八百”的尴尬境地,元气受到一定程度的损伤。行业的平均利润率不断降低,以至我国企业经营进入了“微利”阶段。北京名牌资产评估事务所对我国1997年最有价值品牌评价结果显示,我国前20名最有价值品牌与世界前20名最有价值品牌比较,后者销售额与利润得到同步增长,而前者利润增长明显滞后于销售额增长。究其原因,一是前者广告投入过大,每年增幅达60%,说明用广告砸市场的现象还普遍存在。二是价格战大大降低了销售利润率。我国“火腿肠大战”发展到今天,甚至出现了谁卖得多谁赔得多,但又不得不卖,不得不赔的现象。对弱势品牌、劣势企业来说,淘汰战对它们是一场“生存大战”,有的能多憋几口气,有的则连挣扎的机会都没有。

2.综合性。目前很多行业的淘汰都是以价格战的形式表现出来的,以至一些人误认为淘汰战就是价格战。其实,这场竞争的层次、深度远高于以前几个阶段的竞争。淘汰战运用的手段可以说是集以前商战手段之大成。竞争手段越是趋同,则短期的竞争越惨烈,越不利于行业的发展,对消费者的长远利益越不利,对提高我国企业整体竞争水平越不利。相反,竞争手段多样化、差异化,则有利于行业的发展,有利于提高企业经营水平。