新东方三驾马车险些散伙
1995年深冬，俞敏洪赶往加拿大、美国，开始了他的最重要游说之旅。从加拿大的温哥华到多伦多，从美国的波士顿到新泽西州、芝加哥，再到西海岸的洛杉矶，俞敏洪驾着车，冒着北美漫天的飞雪艰难行进，到处寻找往昔的朋友。在曾是北大团委文化部长徐小平的家中，在北大英文系的老同事王强家中，俞敏洪开始了他的游说。俞敏洪给他的朋友们讲近几年国内发生的变化，讲中国社会给人们带来的发展机遇，当然，他谈得最多的还是新东方，讲新东方的现在、困难、机遇和挑战。俞敏洪的朋友们激动了，他们没有想到，他们在国外苦苦追求的成功之路，俞敏洪在国内开始实施了。俞敏洪的游说获得了巨大成功。他刚回到国内，徐小平就从加拿大飞回来了，不久，王强、包凡一、杜子华、何庆权也回来了，新东方的领导层迅速聚集了一批从海外留学归来的学生。从那时开始，新东方开始出现三驾马车时代，即俞敏洪、王强、徐小平。当然，所谓的“三驾马车”到后来逐渐更具象征意义，因为新东方的领导层不断地增加新的血液。
王强推出了他的美国口语教学法，总结出了学习美国口语的6大技巧。有着丰富人生阅历的徐小平办起了新东方出国留学咨询处，为找不到人生定位的青年进行人生策划和设计，使许多处在迷茫中的青年找到了方向，获得了成功。杜子华则开创了中国首家英语电影听说班，为准备出国的留学生找到了一条培训口语、听力和语感，了解西方文化和生活的最佳途径。包凡一创办了英语写作中心，还和何庆权合作编写了《留学书信写作指南》，指导学生充分展示自己，把自己推销出去，努力进入国外的一流大学。
对各位“海归”的加盟，俞敏洪按照惯例无意中实施了“分封制”一人负责一块地盘，先借给开办费，业务百分之百属于自己，开班上交15%的管理费，其余归自己。这样，徐小平管留学、签证、移民和咨询，王强负责基础英语培训地盘，包凡一分到了出版地盘。而且，诸位都是副校长，不在学校拿工资，各自种自己的一亩三分地。四只老虎一只猴，新东方在英语教育领域展现了极强的爆发力，由此也形成了新东方“诸侯割据”的“分封制”格局。
到2000年初，随着新东方出国英语培训的比例逐步降低，基础英语培训出乎意料地得到扩张，引发了各路诸侯对新东方业务没有辐射到的领域（如计算机培训、教学软件）的垂涎。胃口扩大和攀比心态的膨胀、利益边界严重混淆和重叠致使各路诸侯之间的矛盾冲突、相互攻伐加剧，俞敏洪精心设计的、独创的、曾经非常有效地支持了新东方原始积累的制度隐患开始显现。
曾有媒体对当时的内讧场面做过生动的描述：
2001年8月27日，俞敏洪正在跟人谈话，副校长王强的秘书推门进来，交给他一封信。信封上贴着条子，要求签写收信回执。信的抬头是“尊敬的俞敏洪董事长”。
两位校长，北大英语系80级同班同学，北大英语系任教的同事，1996年开始是新东方的同志，一墙之隔，鸡犬相闻，却要秘书传书，岂不蹊跷？
王强的信，历数俞敏洪的过错、新东方的弊端，正式作出了辞职、退股、离开新东方的决定。
8月28日晚，新东方紧急召开临时董事会。王强提出了一系列要求，并给出了时间表，必须提交董事会讨论、决议。与此同时，副校长徐小平向俞敏洪递交了辞去董事的辞呈，加码支持王强。
新东方“三驾马车”中，三去其二，新东方的未来命运如何？
紧急董事会之后，监事会主席包凡一加棒，说：“如果王强离开新东方，我也离开新东方。”
紧急董事会开成了董事辞职会。
11月21日，俞敏洪在召开股东大会时，提出一条“关于徐小平是否当董事重新投票”的提案，历数徐出尔反尔、意气用事、立场不端正等毛病，请股东讨论。表决结果，以压倒性多数通过了俞敏洪的提案，徐小平的董事职务被罢免了。
几方当事人纷纷攘攘，新东方三驾马车面临分崩离析的局面。
50亿元前景照亮前程
在如此局面下，怎么办？
一个处理不慎，多年辛苦的企业就算不解体，也将面临重挫。但新东方人忍住了意气、拿出了智慧，总算渡过了难关。
和君咨询集团董事长王明夫写过一篇题为《新东方战略转型和组织再造》的文章，该文对新东方的此次转型做过细致的描述：
和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：
1.各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。
2.缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等，是新东方能否走向未来的关键。
随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象：1.一年二十几万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。2.新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年的营业额都可达到几百万元的规模。某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。3.广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。4.办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳、肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。5.新东方的网站，登录的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。
透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于这种“办班——收费”的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。比如说，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。
如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35万人次/年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250—300元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到1亿元左右。假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到50倍左右。由此推断，新东方应该值50亿元。
如果抽象掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算：
新东方价值=（35万人次×250—300元利润/人次）×50倍市盈率=50亿元。
新东方值50亿元，创业元老或关键人物如果变身为公司股东，谁都可以变成亿万富翁！和君咨询的这个论断，对所有新东方人来说，是震撼性的和激动人心的，同时也是疑惑不解的和将信将疑的。那时候的新东方，是一个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：和君咨询真敢胡说八道，新东方也值50亿元？一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁，做梦！
和君咨询抛出的这个50亿元的“大饼”，逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争，陡然变小，甚至可以忽略不计或不足挂齿。人们开始审视自己的真正利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。
在专业咨询公司的协助下，新东方几大元老纷纷拿出了智慧，树立了长期的发展规划，重新调整了组织机构、管理架构，开始向上市目标挺进。
化干戈为玉帛
2002年年底时，在接受笔者采访时，回头再看过去这一两年的人事浮沉，现在的俞敏洪显得轻松洒脱，当时老俞谈道：“1995年、1996年，我把徐小平、王强这两位从美国请回来时，主要靠的是哥儿们间的情谊，民主萌芽体系在当时已经产生，但这种民主体系是建立在以自愿为基础的友情上的，不是靠制度来明晰的。在进行决策时，我可以考虑他们的意见，也可以不考虑，最后的决策违背他们意愿时，他们也没办法。”
“2001年时，我发现自己在新东方的权力过大了，大家很容易会跟风，这非常不利于企业的发展，而这是由于我个人在新东方的历史地位所致，所以必须要进行组织制度上的重造，而重造就要涉及某些人的调整以及调整是否愉快的问题。”
在接近2001年年底的一次新东方董事会上，从王强、徐小平到俞敏洪，昔日创业的“三驾马车”全都提出要离开新东方，会场上有人泣不成声。回忆起这段经历，俞敏洪说：“尽管大家在当时闹出了一些问题，但从现在看，实际上那时大家谁都舍不得离开新东方。现在大家也仍旧没有离开新东方，王强虽然不再做CEO了，但依然是新东方的董事，徐小平现在还在新东方做留学咨询方面的事，下一次新东方董事选举，再次被重新选入董事会的可能性很大。新东方的这几位创业元老都没有在新东方之外自己另办公司。我们之间还经常保持着联系。”
老俞当时还谈道：“一个企业要想获得长远的发展，首先要有长期发展的战略计划，然后是要有能力执行这个计划，这就要求设立一个合理的企业治理结构，这个合理的企业治理结构应该是由董事会作出战略上的决策，由管理层去执行。而我发现国内企业在这方面存在两大问题，一是董事会与管理层分不开，二是董事会与管理层分离严重；‘分不开’会导致企业的发展战略不明确，‘分离严重’会导致董事会与管理层的对立，都不利于企业的发展。新东方现在已经摆脱了这种局面。”
此后，新东方进入稳定发展阶段。
2006年9月7日，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市。新东方上市前的几天。正在美国路演的俞敏洪接通了国内新东方董事徐小平的电话，回忆过去，两人在电话中聊到当年创业史时不禁感慨万分。说到兴奋处，俞敏洪忍不住对即将赴美的徐小平说：“小平，顺便带点新东方招生简章过来，在纽约地铁里发一发……糨糊就算了，这里有的是不干胶！”
俞敏洪与新东方终于成了这个时代的知识偶像、财富标签。
相比于那些失败的案例，新东方成功地走过了纷争。一个企业、一个团体要想做成一点事业，一定要树立长期发展观念，要看到未来的饼有多大，要有智慧去控制住意气之争，如果只低头看着彼此的饭碗，只会纷争不断，最终大饼吃不到，眼前的饭碗也会抱不牢固。
万通曾经的兄弟纷争
有的读者可能会说，新东方的案例不实用，他们当年能够画出一个50亿元的大饼来，这样大的利益足够让大家放弃成见，先团结起来，可很多公司就算团结起来，迎来的还是日常经营，还是稳步发展，没有那样大的利益导向，是不是就没法团结了？
也不是，除了新东方跨越危机、重归于好的案例外，万通六兄弟的分手案例也值得参考，看看他们如何把兄弟意气转化为“商业逻辑”。
万通是六兄弟联手起家。1991年6月，王功权与冯仑、刘军等人在海南成立了海南农业高科技投资公司（万通前身）。成立之初，王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，后来的潘石屹主管财务中心。
经过在海南、在北京的几个项目，六兄弟们一不小心成了资本家。
钱多了，斗争就来了。
按照王石的回忆，当时冯仑曾问王石：“我们在北京的两个地产项目都很成功，盈利也有一个多亿吧。钱多了，兄弟就要分家，你有什么分家的经验？”
王石乐了：“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1300万，哪有如此巨额资产分配的经验？”
1994年秋天，万通六雄在广西西山开会，这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是冯仑和潘石屹而起，最简单的说法是，当时的冯仑要干事，而管钱的潘石屹不给钱，矛盾就比较尖锐了。然后就分了。
结果虽然一样，但就其过程仍是各有各的说法，好像一场《罗生门》的现代商业版。
有人说，当时冯仑在美国不接王功权的电话，易小迪在广西成立了新万通，绰号“潘老财”的潘石屹在北京宣布独立，王起富在大连搞贸易公司。
有人说，冯仑以江湖义气和太极拳等事缓则圆的方式聚合众雄的价值观，已经开始与企业的发展出现了某种不平衡。这可以归因于冯仑内心蛰伏不息的英雄主义情愫与商业现实之间的冲突。
有人说，从人事的角度上来说，当企业做到一定的规模，大家都太能干，而且都是老板之才，这本身就会有问题。
有人说，冯仑、王功权从体制出来，带着鲜明的体制内的思维烙印，反映在公司的组织建设上，会有门卫、通报，依然有着机关的影子，公司里流动着中国传统的世故人情。而潘石屹则海派得多，个人的兴趣和爱好，则决定了他和张欣两口子喜欢那个调调。同样追求权力，潘石屹有些权力是明的，而因为从政的关系，冯仑有些权力则是暗的，这和冯仑的从政经历和背景有关，政治必然有暗的权力。
有人说，谁谁谁拍拍巴掌就从万通走了，那债务什么的都是谁谁承担了。
各种分析、各种缘由都在，能说清楚吗？
扯不清楚，六个人一个锅里搅了几年，好似一场离婚，哪里说得清楚啊。