中国零售总额不加建材是6万亿，加上建材是10万亿。中国的消费品还会增长，我也相信会从今天3%的网上零售总额占到10%，甚至可能更多。如果在座的朋友们、企业家们和有雄心的金融家们，可能占到10万亿里面的1万亿。1万亿的市场，谁有多少钱能把别人清空？现在很多企业的亏损率我过去都没遇到过，毛利率是10%，亏损达到35%，你有多少钱？2004年亚马逊来了以后，我们怎么办？财大气粗怎么办？把我们打死怎么办？当时就跟亚马逊说了，当他的销售达到一个亿的时候，他常年在中国亏损50%，我们毛利率20%，一个亿的销售额他亏五千万，他不心疼，两个亿亏一个亿，小意思，四个亿亏两个亿也不心疼。16个亿亏8个亿还不心疼吗？沃尔玛一年亏一亿美金，CEO就得走人啊！
上市公司亏一亿，股价这么高，合算不合算啊？如果你投入的金钱总量，把实体零售业都打死了，你怎么有那么多钱呢？实体零售业几个巨头在豪赌，特别是以马化腾为首的，他要赌未来的电子商务。谁要打苏宁易购、打国美，你要比他多6倍的资金才可能打得动。把他们打死了，总裁都已经缴枪了，我们都死了，你怎么办？
第四，从哪几个方面能够构建竞争优势。
第一个优势，钱就不说了，能“抢钱”的时代大家去“抢钱”。按照美国的模式，长期亏损就是为了打压别人。说电子商务是泡沫，他的模式是什么？多品种、低价格、拓展交易方式，他全有。但是这不是他的精髓，他的精髓是动手早。
第二个优势，就是当当网的模式，它的模式精髓是什么呢？首先，是每两年实现一个品类的绝对领先。图书销售占了中国市场的20%以后，我的日用百货始终是170%、190%的增长，以后还会更快。包括服装、3C家电等也不会慢。其次，是成本绝对领先。大家都有战略，我们是绝对成本领先，主要体现在采购成本。
第三个优势，向沃尔玛学习。沃尔玛在美国的网上零售已经不得了了，这也是亚马逊在美国感到心寒的。沃尔玛就是供应链、物流，在美国，他的毛利率总共加起来才20%左右，比别人低5%，甚至有人说沃尔玛是一家物流公司。你也可以这么说，不仅仅是物流运送，跟供应商那一套价值链管理，也是可以寻找竞争优势的。
第四个优势，别什么优势都去创造。
第五个优势，抢占区域市场。我们在中国要不要开书店啊？我们连英国、加拿大都不去，我们只走美国的消费，这就是定位，就是区域市场。
还可以创造竞争优势。我始终做一个品类。百货中心、超市都退出，就因为苏宁的崛起，因为规模足够大，不开综合百货超市，还可以创造什么竞争优势呢？刚才政府说了，自有品牌。是的，是自有品牌。
凡客就是很好的例子。在网上创造自有品牌，迅速崛起。把整个分销成本降到最低。自有品牌经常要占到10%到20%，如果没有自己的“面包房”，他立刻亏损。一有了“面包房”，利润率是很高的，这就是自有品牌了。当当的图书何尝不是？当当少儿书占中国少儿书的40%，这40%是我们自有品牌，别的没有。
我不相信通吃。我们是强调中端和中高端。不做低端和高端。
六、《破坏式创新是企业发展的根本》
——2012年7月28日李国庆在青岛“未来之星”年会上的演讲
宏观的教授们都讲了，为什么叫破坏性创新？举个小例子。大家都知道15年前的朗讯红极一时，曾经引领几十年的风骚。但是，在美国，1999年—2001年之间，朗讯的股价一下从100多美金一股变成了1美金一股，如今这个公司已经不存在了。问题在哪儿？就是在通讯传输做了错误的判断。当别人已经研究光纤传输的时候，它还在研究铜线的传输，没有抓住重大的技术革新和技术革命，这个公司就没了。
再讲大家耳熟能详的柯达。我当时跟柯达的人吃饭，他们说你们当当网还在100%的增长，我们柯达每年都在裁人，就是因为柯达的CEO根本不承认数码相机会成为人们热衷的机器。再讲到诺基亚，五年前我跟他们接触，我说你们五年内会完蛋。他们做的事情就是今天苹果取得成功的事情，在诺基亚的发展蓝图里都有过，不仅是最大的手机制造商，还是最大的MP3制造商，还是最大的数码相机制造商，也是最大的游戏运营商，听着都对，但这些都在这个部门里，并不受重视。今天诺基亚的市场份额已经摇摇欲坠了。所以这个创新是竞争所迫，是被“未来之星”的企业逼迫着去创新。
我们说到创新，既有工业的革新，也有重大的科技发明。但是不仅如此，苹果没有在任何一个领域有重大创新和革新，它就是把产业的价值链重新发现，当然它走的是纵向一体化，垂直式扩张。价值链的再发现，就是商业模式的创新，就是盈利模式的创新，无论用什么方式，挣谁的钱。
所以大家对创新的理解，不要以为创新就是技术革命，对商业模式的创新往往是对企业家赋予更高的期望值。说到破坏式创新，我很欣赏《中国企业家》杂志社的这个提法。大家可以重读《基业常青》、《从优秀到卓越》这两本书，研究了这么多优秀的企业，发现了真理是破坏性创新。可是企业内部的变革，别说破坏，光变革就阻力重重。
我看到来自三四个方面的阻力：
第一个阻力是董事会、投资人的短期行为。现在的投资人经常不问你未来三年的战略，也不问一年的战略，一季度刚开会就问下个季度的利润怎么样？这是非常危险的。于是，企业从高管到投资人，特别是稍有规模成熟的企业，居然有一个共识，叫“增量创新”、增量变革。我每天也遇到这样的压力，昨天还收到我夫人给我的短信，说“公司大了，你变革的节奏和速度要控制了”。我没敢跟她说我今天的演讲题目就是破坏式创新。
第二个阻力是高管。特别是CEO、职业经理人的短期行为。对一个大企业，作为职业经理人（当然这个话有点伤人）就是想四年的任期内的问题。在他的任期内，为什么要付出这么大的风险？所以在美国的一些大公司，特别是上市公司，纷纷出现CEO走人。比如星巴克CEO下台了，推动了星巴克新的变革，这几年的结果看是成功的。
第三个阻力是企业功臣元老的傲慢。企业功臣元老在过去的历史时期就是破坏性创新的推动者，今天他们已经变成傲慢者了。
最后一个就是缺乏担当的职业经理人，这个就不仅是高管了。
面对这些阻碍创新的力量，企业内部怎么引导这种破坏式创新变革之舞呢？以我的观察和个人一点经验跟大家分享：
第一，与董事会、投资人达成短期、中期的模型，特别是创新的CEO，要对董事会说“不”，增量改革做不到，一定会先影响短期业绩。这一点，美国的一家电子商务公司，也是我的竞争对手，它的CEO也是“方特”的创办人。这个老太太说“大家都以为该盈利了，一下又把利润拉得很低”，上季财报拿出来，利润下滑90%，干什么去了？就是又投入到科技创新和发明上了。认可这种模式的把企业竞争的进驻门槛抬得越来越高，使企业基业常青，认可这个观点的请继续持有，不认可的就抛。所以这一轮跟董事会的讨价还价，会使企业进入更安全的区域。
第二，扩大竞争结合。兵临城下，只需在企业的主要业务领域，找出每个业务领域的细分竞争对手。这次论坛的颁奖，那些“未来之星”就是对这些稍具规模、成熟企业、市场份额的稳定占有者的巨大挑战。要扩大竞争结合达到什么目的呢？推动企业文化的变革，一定在企业每一个层级拥抱变革、推动变革、接受变革，这是不同的层次。
第三，任何一个企业都有一批有激情、有洞察力的员工。他们喜欢变革，但是随着企业的发展，这些人都当刺头给削下去了。把这些刺头给组织成“突击队”“轰炸机队”，让他们完成一个又一个难以攻克的创新题目，组织成专门的部门对他们进行保护。
第四，那些元老功臣们怎么办？一个企业只需六年、八年就有一批元老功臣，让他们转岗，到新兴区域市场，到新兴的业务单元。他们不是为保守而保守，因为你给了他眼前短期的业绩压力，如果到了新的市场，到了新的单元当领导，可能重新焕发创业感，焕发当年创业的状态。
最后，一个企业能否推动这种破坏性的变革，最重要的是CEO。凡是企业中厌恶变革或者对变革排斥的，都是CEO，只有换CEO了。CEO是最大的绊脚石，空降有激情、有洞察力的CEO永远是董事会的职责，当然这就伤筋动骨了。但是在我的经验中，一定要推动这种变革，或者准确地说，不变革就等于慢性自杀。当一个企业由增长、市场份额扩大到停滞，从停滞到下滑是非常快的进程。所以，与其等死，不如做这场冒险。