（7）国有企业改制加速
城市餐饮企业的所有制结构从计划经济时期国有企业一统天下，到改革开放初期国企处于主异地位，再到至今国有企业在大部分城市只占很小比重，国有餐饮企业总体呈衰退趋势，但国有企业在烹饪技术和经营管理方面仍然有优势，有些老字号品牌至今仍有生命力。我认为国有餐饮企业加速改制，使管理与技术进入资本结构是关键。
首先，改革资本结构，使管理与技术进入资本结构。国有餐饮企业还有一批优秀的经营管理者与技术骨干，如何整调他们在市场竞争中敢担风险的积极性是关键，根本办法是要采取经营管理和技术入股的办法，用他们的智慧和积极性，让国有企业的资产发挥出更大的效益。这个问题已十分迫切，再拖下去这些骨干流失了，问题就更难解决了。
其次，死一块，活一块，逐步改革国有企业机制。由于固定职工的负担和银行贷款的负担不是很短时间能解决，所以可以考虑将一部分暂难搞活的企业“封存”起来，基本维持现状，然后将可以搞活的资产采取市场经济操作方法，资产作价，个人入股，自主经营，在税收和管理上与民营企业站在同一起跑线上。待这部分搞活了，再逐步来改造“封存”的其他国有企业。
（8）境外品牌大举进入
在我国大中城市尤其是沿海开放城市，境外餐饮品牌企业，如肯德基、麦当劳、必胜客等早已进入。随着我国扩大对外开放度加入WTO，境外餐饮品牌公司和现代餐饮经营企业会加速进入，从沿海城市向中西部城市扩散，既丰富了餐饮市场，又激化了竞争。目前境外餐饮企业进入中国有以下特点：
首先，实行品牌战略，以品牌优势拓展中国市场。我国餐饮企业受地域、规模、实力的限制，尚未在品牌战略上有所突破，即使有些品牌，也大多是企业品牌而不是产品品牌。发达国家在竞争中形成的世界级品牌，有强大的管理机制作基础，既可做到名副其实，又有一套全球扩张的系统和能力，这是中国企业远远不及的。
其次，实行文化战略，以独特文化吸引中国顾客。商品经济发达国家的社会活动十分频繁。居民收入水平较高，需要休闲、会友等各种活动，需要有多样化、各具特色的社交场所。这些异域文化很受到国际化眼光的年轻一代的喜爱。
第三，实行管理战略，以独特文化吸引中国顾客。商品经济发达国家的社交活动十分频繁。居民收入水平较高，需要休闲、会友等各种活动，需要有多样化、各具特色的社交场所。这些异域文化很受到国际化眼光的年轻一代的喜爱。
第三，实行管理战略，以现代管理提升餐饮管理准。例如，法国索迪斯集团和雅高集团经批准在上海设立的就餐卡服务公司，以销售为龙头，以发售IC卡为手段，一手拉住顾客（销售有价IC就餐卡），一手拉住餐馆（接受销售的IC就餐卡，凭卡用餐，集中结算），已经在上海逐步发展。
第四，实行培训战略，以超前培训为原材料进入作准备。为迎接中国加入WTO，欧、美、加、澳各国的农业海产部门和家禽产品、海产品协会近期十分活跃，有的举办厨师培训班，有的举办创新菜比赛，使中国厨师了解他们的产品，会使用他们的产品。一旦关税下降，价格有竞争力，他们的原材料就会顺利进入中国餐饮市场。
（9）自身能力变化
各个企业情况不同，难以制订统一的应变策略，我仅提出一些课题给各企业在制订应变策略时参考。
一是正确进行市场定位，力争做到市场面宽一些，即从中等收入的家庭消费到商务宴请活动都能接待。
二是严格控制成本费用，从原材料选用和采购到厨师材料利用，再到菜单上每道菜的成本都要严格控制，力争价位不高，毛利不低。
三是强化品牌意识，对企业品牌和产品品牌进行全方位形象及品质设计和控制，使消费者清楚地知道餐饮市场某种品牌所包括的内容，便于选择。
四是按设计师、工艺师、质检师及操作工的体制改革厨房管理体制严格控制出来质量（包括原辅材料配方及制作工艺），不允许同一菜肴不同厨师可以随意发挥，造成质量不稳定。操作工要合理分工，大量供应的菜肴（如冷盘制作和汤）设专人操作。
五是改革分配制度和用工制度，经营者和技术骨干采取效益挂钩的分配制度，操作工和服务员按餐饮劳动力市场价格为确定。做到优秀经营者和技术骨干思想稳定，操作工、服务员可进可出。
六是重视培养老顾客，经营者要与老顾客建立亲密朋友关系，倾听老顾客意见，培养老顾客进店如到家的感觉。
七是及时分析市场变化，调整经营业态和经营方式。在写字楼集中地区要做好商务套餐和工作午餐；在居民集中地区要做好家常餐的供应并发展外卖业务；在商业集中和休闲热点地区要做好休闲餐、小吃、茶饮、咖啡等供应。
八是实行文化战略，挖掘饮食与文学、历史的渊源关系，研究食文化与酒文化、茶文化的关系，研究面文化、素食文化，使顾客在品尝菜点的同时，增加饮食文化知识。
国内餐饮业的发展趋势中主要特点是：档次幅度大
高档人均300—500元
中档人均40—80元
低档人均3—5元
面向大众化，分档经营。
烹饪技艺的发展方针是：“继承、发扬、开拓、创新”
弘扬中华民族的传统文化，开拓创新现代中国饮食文化，推动中国饮食文化和企业文化的发展。
经营方式上：
高：高级宾馆的餐厅，高级大酒店；
特：风味特色店，包括老字号，以及创新知名品牌的特色店；
广：建在商业大楼或火车站、机场，人流集中处的美食广场小吃中心；
市场细分变化随着市场经济的发展，都市旅游和休闲旅游得到了快速发展，餐饮消费呈现市场细分特点、如大众消费、商务消费、白领消费、儿童消费、旅游购物消费等不同的消费群落。市场细分和定位，调整消费结构，实行梯次经营，为各种类型的餐饮企业提供了广阔的发展空间。
二、中国餐饮业存在的问题
1.“五不适应”
（1）文化滞后与市场发展不相适应
由于我国有五千年文明的历史，它一方面使我们具有丰厚的历史积淀，蕴藏很多有价值的东西，是我们民族宝贵物质和精神的财富。另一方面，往往也使我们具有向后看的思维取向；由于五千年的历史文化，其中大部分是在社会生产力、科学技术、经济发展水平很低的奴隶社会和封建社会形成的；由于餐饮业至今还是沿用传统手工操作的生产方式，生产规模狭小，限制了人们的眼界。正是由于这些历史、文化和现实方面的原因，在企业管理、企业经营、人际关系、企业理念、企业文化等许多方面，保守有余，开拓不足，旧东西相对较多。传统陈旧的观念与不断变的市场不相适应，会影响餐饮业的进一步发展。
著名华人科学家杨振宁接受中国工商记者采访谈到思想的革命时谈到2000年的中华文化界，发表了一件堪称“惊天动地”的事情：世界儒教文化协会会长、新加坡前总理李光跃在多年不遗余力弘扬儒家文化之后，突然反戈一击，说儒家文化是中国人的思想包袱和进步障碍。
去年在南京一个孩子问他“乖孩子是好孩子吗？”杨说：“在美国没有一个孩子会问这样的问题，乖乖听话在美国社会里不认为是好的表现，一个家长有一个淘气好玩的孩子，是幸福而不是一个问题。”
杨认为：儒家文化阻碍新经济发展。他为此提出忠告：新经济要求我们改变传统，未来科学和工业、经济三者将结合得更加紧密，人类的生产力将更快增长，新事物的层出不穷，只要勇于改变，就会取得成功。
杨认为：中国传统的制度对个人的约束使得中国人缺少大量进取的精神，缺少反抗的动力。中国人要进步，必须认真清理传统文化中不合适宜的东西。
（2）人才短缺与开拓创新不相适应
这里所说的人才，不是指劳力型、技能型人才，而是指复合型、管理型、智力型、创新型人才。餐饮业是一个科技含量较低的劳动密集型行业，高智商的智力型人才短缺突出。餐饮业人才短缺是个普遍性的问题，不仅发展相对滞后的企业感到缺乏人才，即使发展相对较好的企业也感到缺少人才，有时想多开几个分店或找上门的要求委托管理，也都派不去人。人才私有制影响了餐饮业的发展。
中国人多，普通劳动力很难安排，下岗入世后又要多1000万，多么可怕的数字。但是，人不等于都是人才。特别是入世以后，企业竞争更加激烈，谁在竞争？是人在竞争，缺乏多功能、复合型、创新型人才。
金三元创新专利“扒猪脸”光一个扒猪脸能行吗？我是一个发明家，很早我就意识到，我国发明很多，真正转化为生产力的又有多少呢？“扒猪脸”不搞连锁能走向市场吗？搞连锁没有理论能行吗？所以它需要发明家、营销专家、理论家。我曾经说过21世纪的生产人光是商人是不够的，还需要是哲学家、文化人、社会活动学家。
金三元方庄为什么撤消，这也与人才有关，派人派不出去，没能力经营好，这方面教训是很多的。
（3）管理落后与企业发展不相适应
餐饮业的经营管理人员，本专业出身的很少，多数来自其他行业或由实践中成长起来。随着改革的深入，目前我国餐饮业民营、个体的餐饮企业是主体，约占90%以上。这样，不仅多数餐饮业人员缺乏系统的专业理论，而且还缺乏现代餐饮企业或集团化、连锁化企业的管理经验，往往实行经验式甚至家族式（夫妻、父子、兄弟店）的管理。
（4）规模狭小与市场竞争不相适应
目前，我国餐饮业多是分散经营，单兵独占，虽然各地也出现了一些餐饮集团或连锁经营集团公司，但规模普遍较小，有二三十个分店以下的集团占绝大多数，一百个以上分店集团寥寥无几，这同国际上具有几百个、几千个、几万个分店的餐饮集团相比，实在太小了，也就很难竞争。
（5）生产方式与社会需求不相适应
现在，社会上的许多企业、事业、机关、学样甚至部队的一些单位，都在实行饮食服务社会化，就是家庭饮食也日益依赖于社会供应，这样就形成了巨大的饮食社会化需求。可是，在我国餐饮业中，无论是刚刚兴起的中式快餐企业，还是传统的餐馆、酒楼、饭庄基本都是采用传统的、手工的、作坊式的生产方式。在这种生产方式下生产出来的产品数量、质量、成本、价格、卫生等，只能适应社会部分人需要，而很难适应社会大部分人的饮食社会需要。
我国餐饮业的发展趋势，反映了一个社会行业的运动、变化、发展的状态和走向。因此，它必须有社会力的推动，推动力主要有三个：一个是市场竞争的需求，另一个是饮食社会化的需求，再一个是企业生存发展的需求。
今后几年，我国餐饮业基本还是在“产品经营”层次上发展，还不能上升到“产权经营”、“资本经营”的层次。
由于市场竞争的日益加剧，不仅使市场的调节作用和推动作用加强，而且也利润重新划分、平均化和微利化过程，竞争层次的提升过程，即由产品竞争转向品牌的竞争。一个好的品牌，可加重企业市场竞争的砝码，也会带来企业的附加值，所以，实施名牌战略，开展品牌经营是必然的趋势。
当前我国餐饮业出现了“餐桌变小，店面变大，单店减少，集团增加”的趋势，今后还会进一步发展，因为规模化经营，可以带来“规模效应”。
2.“四误”
一误：过分追求规模忽视内部管理
一部分餐馆投资者一味追求企业规模上的大，而不求企业扎实稳步的发展，急功近利。他们认为企业的规模与盈利能力呈完全正比关系。但他们没有看到：一个看似规模很大的企业，如果内部管理很糟糕，没有形成核心竞争力，没有明确的经营目标，没有优秀的管理人才，即使做大了，也只是一个空架子。在感受到西方连锁经营的冲击以后，行业中流行上起“连起来，把规模做大”的口号。连锁经营的确是一种竞争力很强的经营管理模式，但其形成要有统一的经营观念，在没有制定详细的经营规则之前，在没有统一的文化基本调情况下，盲目连锁只会是一种负担，只会削弱原有的竞争力优势。一个好的餐饮品牌的积累也许要很长时间，但破坏只在朝夕之间。企业的最终目的是提高经济效益，而非仅是规模形式上的好看。
因此，做大的基础应该是做强，餐饮企业应该在自己的特色领域开发自己的核心竞争力，以求稳步发展。盲目扩张能带来一个大企业，但不一定能带来一个强大的企业。作为一名餐饮经营者，应该时刻保持理性、客观、辩证的头脑，不要因他人的鼓噪声而使一种经济形态早熟。
二误：过分强调竞争忽视相互协作
俗话说：商场如战场。现代商战中火药味很浓，尤其体现在餐饮企业之间。竞争中的各企业，乃至各部门，甚至包括顾客与经营者之间都存在着一系列的矛盾。餐饮企业之间常常相互拆台，相互压价，不惜血本来挤掉竞争者，结果常常是两败俱伤。如此的经营环境是不健康、不正常的。随着价格的一压再压，菜肴和服务的质量也会下降，反而给人以货价不实的感觉，势必要失去一部分顾客。
其实整个市场是个循环的流动经济体，如同大自然的生态环境一样，经营者之间有竞争也有共生关系。应该更多考虑的是维护和开拓市场，而非掠夺和独占市场。应该鼓励协作和开拓精神，努力营造一个能够包含不同背景和不同文化的环境，以此来吸引更多的顾客。
三误：过分追求知名度忽视顾客忠诚度
美国麦金亚公司在统计“麦当劳”的品牌时发出由衷的赞叹，因为“麦当劳”有着一大批令人羡慕的稳定的顾客群。成功的经营者都知道，挽留一名老顾客所花的钱只有开发一名新顾客所需的1／5，而效果前者大于后者。如今一些餐饮企业显然忽略了这一点，他们通过和各种促销手段开发出市场，并拥有了一定的知名度，但在以后的工作中，却没有将第一批转变成第二批乃至第三批忠实的顾客。于是新一轮的宣传周期又开始了，这有点像“狗熊掰玉米”，拣一个丢一个。营销的目的是稳定一批顾客群，使之忠于自己，而非为宣传而营销。做到这一点就必须弄清许多问题，例如您的产品是否优质，服务是事到位，定价是否合理等等，这些问题也反映了经营者在进入市场初期的调研和定位是否准确。
四误：过分强调策划忽视远景战略