树立新理念，建立新机制，规范集团经营管理
面对过去我国不少投资类公司管理失败的沉痛教训，何国杰始终坚持从国情出发，把促进广风投的经营管理和适应市场经济竞争的需要结合起来。作为一家国有创业投资公司，何国杰坚持专业化和市场化相结合的发展道路，坚持自己管理投资资金，而不是委托外面的管理公司来管理。
2000年，他在企业内部制定了“涉及企业投资、参股合作的业务指引”，从投资业务战略及目的、参股或重组企业的核心评估、确定预期的盈利模式和投资资金撤出途径及增值方式预期等方面，坚持价值投资、控制风险和提高效益。同时制定了选择参股投资项目的投资比例、投资力度、投资方式、项目管理、团队组合和人才训练等一整套发展措施与原则，用于指导具体投资管理业务。公司还在内部建立了矩阵式的人才聘任机制（即按投资管理、财务金融、行政管理和行政辅助4个系列设置机构，只要是适合承担创业投资业务和管理能力的人，都能在这里找到适合自己的工作位置和个人发展定位），实施管理团队绩效激励机制等，用人才优势来创造公司的综合运作优势，通过综合运作优势来积聚创业投资经验和创造业绩品牌。
从2001年开始，何国杰把培养一支职业化的创业投资专家队伍，建立一整套符合中国国情的运作模式和内部治理结构，运作一批成功的创业投资个案，作为集团公司整体协调、滚动发展的战略目标。
他常常说，公司就是一个舞台，是给所有员工施展能力、发挥才干的舞台。在这个舞台上，无论参演的主角还是配角，都必须各司其职、各尽其才，合理展示团队能力与光彩的一面，克服协调不足或管理粗糙的另一面，努力为出资人、社会公众和被投资企业演出一场场“好戏”。
实践证明这一思路是成功的。集团成立后两年里，何国杰主持董事会研究和决策，批准了18个参股投资项目，涉及金额超过2.9亿元。历史证明，这批投资项目总体管理运作良好，陆续产生预期收益，并扶持了本土众多的创新中小企业快速成长。
加快清理历史投资项目，在实践中锻炼队伍
由于广风投集团成立之时先有两家专门从事创业投资的子公司，过往形成的历史投资项目和合并的资产并不优良，为了应对国有资产保值增值的管理要求，何国杰提出了滚动发展，加快清理历史投资项目，摸清家底，同时在这场实战中总结经验教训，加紧锻炼队伍。
为此，广风投专门成立了资产管理机构，专职处理集团成立之前遗留下来的投资项目，并分为三种情况区别处理：一是对无法运营、难以为继的不良资产进行果断关停，以免继续牵扯更多管理精力和耗费更多的资源；二是对于发展状况一般的沉淀资产，努力通过广风投的资产重组、增值服务和强力介入，使其实现整体提升，为集团和投资企业带来一定收益；三是个别尚处于正常运作较好的参股投资企业，在专门的项目管理团队的跟踪和服务推动下，继续为集团创造利润。
通过有针对性的清理整顿，一些优质历史资产被盘活，一些不良资产避免了恶化，基本保证了集团资产不“缩水”，并且每年都有一定的增长。
通过清理历史资产，广风投手中的2亿多元可用资本变得自由起来，即使投资出去，短期参股投资项目无法获利退出，但集团的整体资产仍然可以做到保值甚至是增值。
在清理历史资产过程中也训练了队伍，这就相当于拿历史投资项目和现存资产当做企业运营管理实践对象，公司团队在产业方向、技术产品、企业管理、财务评估、法律规范和资本运作等各方面得到全面的锻炼，弥补了投资团队中很多成员知识不全面、实践经验不足的缺陷，为广风投日后的职业化发展打下了坚实的基础。
此外，让何国杰特别高兴的是在清理历史资产过程中，发现了一批具有发展潜力的被投资企业。虽然这些被投资企业当时都存在运营不善，遇到各种各样的困难，但他认为这些蕴藏潜力的资产都是公司的宝贵资产，不但不能舍弃，还要精心强化管理，帮助参股投资企业成长，这里面广东天普公司就是一个代表性案例。
广东天普生化医药有限公司（简称广东天普）是广东省科技创业投资公司在1998年10月投资的一家医药生化企业，原本生产运营状况良好，但由于接连遭受亚洲金融风暴和创业板延期推出的影响，企业的市场需求锐减，产品价格也大幅下滑，资金瓶颈凸显，上市融资无门。
在进行资产清理时，广风投对该企业做了一次全面体检，通过研究分析后发现，广东天普身处的医药行业发展前景、核心技术、企业团队领头人较为优良。但同时也暴露了企业存在发展后劲不足、企业经营管理不规范、产品结构调整与市场产品销售矛盾等问题。何国杰经过深入研究，觉得“这块资产仍然是优质资产，只是短期遇到了困难，如实行精心培育，未来肯定能够带来不菲的回报”。
2000年，从解决资本配置和策略管理两个方面出发，广风投战略性注资广东天普的子公司常州天普，大大地减轻了广东天普的资金压力，合理有效地完成了这两个企业的股权配置，完善了产品分工和结构布局，并帮助广东天普和常州天普这两个关联企业制定了三年发展目标。广风投还针对企业的经营管理和发展策略所存在的问题，向公司管理层提出了一系列中肯的整改建议。难能可贵的是，在发展的关键时期，广东天普管理层采纳了这些中肯的建议，并很快吸收了广风投提出的“市场+资本+新核心技术”的发展理念，广东天普实施了技术、人才、管理等各个方面要素的整合和优化，企业创始人也逐步实现了技术型人才向企业综合管理人才的转变，充实了广东天普经营管理团队，企业管理水平明显提高，呈现出健康发展的良好态势。
在广风投的帮助下，2001年广东天普实现了1.3亿元的销售额，比上年增长33%，广东天普由此被德勤评为“亚太区高科技高成长企业500强”。2004年，广风投完成了整合广东天普和常州天普的历史使命，增值退出了常州天普。2006年，广东天普创始人傅和亮博士受让了广风投所持有广东天普全部股权，广风投顺利完成了整体退出，取得了在当时看来已是非常可观的投资收益。
踏踏实实投资国家鼓励的科技型中小企业
在集团成立初期，何国杰认为在加快进行资产清理的同时，也必须使用好存有的2亿多元现金，他认为这些现金是广风投的新鲜血液，是宝贵的可投资资本。因此从策略上考虑，他提出必须加大对优质项目的投资，从而加快赢得发展速度与增值运作空间。同时由于他对当时创业板的推出没抱任何幻想，所以投资对象的定位主要是科技型、创新型中小企业，着力把投资风险尽量规限在系统管理之中，而同时通过调研和分析，再尽量降低系统管理风险。
广风投在2000年投资设立广东鸿图科技股份有限公司（简称广东鸿图），就是那个阶段的一个典型成功案例。广东鸿图的投资过程反映了何国杰的投资智慧和整合有效资源的能力，既充分发挥了风险资本的本质特性，支持符合中国国情的科技企业发展，也为他后期提炼出“做特、做精、做强”的投资理念提供了现实依据。对整个行业而言，广风投介入主导重整广东鸿图的案例，也为创业投资帮助国有企业的改革重组探索出一条行之有效的路径。
2000年的春天，身处南国的高要鸿图（广东鸿图前身）却深感“寒意”。欠下当地银行总额超过8000万元的贷款，部分已经逾期或即将到期，资产负债率高达85%以上。高要鸿图和大多数国有企业具有的通病一样，当时也存在着经营机制不灵活、“大锅饭”分配制度、企业人员过多、缺乏激励机制等问题，经营不善导致了严重的现金流危机，企业几乎处于“停顿”状态，处于即将“破产”的边缘。
但广风投的出现，使高要鸿图的境遇有了峰回路转的转机。通过与高要鸿图及高要市政府的沟通以及调查了解后，何国杰认为高要鸿图尽管存在资金短缺、经营绩效差、内部管理混乱的现象，但高要鸿图从1988年开始从事压铸业务，具有比较良好的发展基础和一定的技术条件，在铝合金压铸行业尤其是在广东压铸行业中有一定的比较优势，此外压铸行业未来在汽车、通信等产品的市场前景也非常广阔。广风投经过仔细研究后，2000年12月提出了重组高要鸿图的方案和大力扶持主营核心业务的整合思路和运作理念，即共同新设立广东鸿图科技股份有限公司，高要市剥离高要鸿图的经营性资产作价2800万元作为出资，广风投投入现金2700万元，同时，广风投借款200万元给广东省机械研究所作为出资本金入股，并将其拥有的“精密模具制造技术”作为技术资本一并投入，以此提升重组后的新公司的创新水平，增强其技术开发能力。广东鸿图的运作目标是实行专业化管理、规范化运作、市场化扩张，争取用5年左右的时间实现上市。
重组后的新公司焕发了勃勃生机，仅一年时间就创造了“开门红”，2001年全年实现销售收入1.2亿元，创造利润1527万元。在投融资双方的精心培育和不懈努力下，公司持续健康快速发展，销售收入逐年增长。2006年12月29日，广东鸿图成功在深圳证券交易所中小企业板挂牌上市（股票代码002101），成为国内首家在证券市场上市的高科技压铸专业企业。按广东鸿图发行价计算，广风投持有的广东鸿图股份市值近2.7亿元，投资增值近10倍。
持续创新发展，十年打造国资创投知名品牌
2002至2004年：在成长中总结，在总结中成长
2001年，随着网络泡沫的破灭和中国创业板延期推出的消息，中国的创业投资行业进入了第一个行业调整时期。一批躁进、肤浅而急于赚快钱的投资机构由此销声匿迹或走马换将，而那些稳健、理智的投资机构在调整中学习、在实践中不断持续创新，把握住瞬息变化的机会，不断发展壮大。
显然，何国杰带领的广风投属于后者。
2002年，走过成立时的艰辛，两年来，何国杰对创业投资的运作思路更加清晰，对带领广风投稳健前进更加从容自信。面对当时创业投资发展向下调整的新情况，何国杰提出要沿着集团成立以来的健康发展轨迹，在成长中总结，在总结中成长，继续创新发展，锐意进取，并提出了“培育人才是首要任务、稳健前行是职业追求、资本增值是运行准则”的阶段性发展要求。
可以说，2002年到2004年的三年间，受整个行业的影响，广风投虽没有多么丰厚的收益，但在很多本土创投机构由于决策失误或战略定位偏差，面临着生存危机的情况下，广风投持续发展没受到太大的影响，成为当时行业内效益较佳、管理良好的机构。这与何国杰从专业队伍建设、投资决策、项目管理、集团内部管理创新等方面练起了“内功”是分不开的，与他带领广风投积极寻找优质潜力项目，坚持价值投资是分不开的。
打造了一支职业化的创业投资专家团队
公司发展，人才先行。经过几年的努力和坚持社会化聘任人才，广风投的投资管理业务人员从成立时的二十几人发展到一百多人，打造了一支年轻的精英队伍，专业涉及电子、生物、材料、自动控制、化学、经济、金融、法律、工商管理等，成为当时国内规模较大、分工较细的专业投资管理队伍。
为使每个投资业务人员都能在参与具体实践中实行多学科搭配、相互研究和促进能力提高，并保证公司投资管理业务的正常开展，何国杰提出了创业投资项目管理中的团队管理理念，亦即3人项目小组概念，并在公司投资业务管理中实施。他在团队中倡导一种互相学习、协同共进的企业文化，带领广风投塑造真正的“开拓、求实、严谨、高效”的企业文化。
3人项目小组，就是每个项目立项后都成立一个由3名业务人员组成的项目小组，3人中要求一人懂专业技术，一人懂金融财务，一人懂企业管理，这样3个人在投资过程就可以做到专业相互补充、能力相互借鉴，团队成员之间互相学习，取长补短，团队在实践中也实现不断成长。在实际操作中，每个参与不同项目的3个人都不是固定编组的，而是根据投资项目实际管理需要优化交叉组合。
此外，广风投还建立了定期的项目汇报制度，即每3个月开一次项目汇报会，每个投资管理团队成员都要对过去一段时间的工作进行梳理和汇报。何国杰认为通过这种强制梳理制度，能够让每位员工都能更好进行定期总结、汇总问题和提出建议方案，利于团队交流和提高，就像学生要定期通过考试来检验成绩一样，定期汇报也是一种很好的交流、测试和研究项目跟踪管理对策的制度安排。
何国杰在此期间，总结了实践的经验和探索规律，发表了《风险投资机构的内部治理结构探讨》和《对创新小企业的风险投资与项目管理策略探讨》等专业文章，与本土业界的创业投资人共享心得体会。
通过专业化、职业化的团队建设，广风投团队的素质和能力不断得到提升，能够承担的工作任务越来越多，2004年以后集团没有再大规模的招聘人才，但是在管理的资产和业务增长了三倍的情况下，约一百人的投资管理团队，确实通过了专业水平和管理效能检测，能够很好地适应和完成各项任务。
建立了一套有效的激励与约束制度
为了克服传统国企的工作没有持久积极性，干多干少一个样的弊病，何国杰深入研究创业投资的激励与约束制度，并在广风投实践中实施。
首先他把创业投资机构定位于金融类投资机构，制定员工的待遇要与银行、证券、信托等机构的同类薪酬看齐。其次根据项目投资绩效情况制定给予团队的奖励与约束机制。并且每个项目投资成功与增值退出分三次对团队进行奖励，即在董事会批准投资项目时给参与的项目团队第一次奖励；在投资的项目成功完成股份制改造时，给予团队第二次奖励；当参股投资的项目成功上市或并购增值退出时，给予团队第三次奖励。由于安排了这些激励措施，极大提高了团队的工作积极性、职业化趋向，同时也体现了广风投对不同的项目管理团队工作价值的肯定，对以人为本核心价值观的肯定。