在扩张与吞并成为国内发展趋势的情况下，很多中小医药零售企业都面临巨大的压力，在这种情况下他们完全可以保持自己的内生式增长，发挥小巨人的特长，探索一条适合自己的路。
伟大的公司是能基业长青、长盛不衰的公司，就像很多百岁老人身材较小一样，身材小不代表弱小，相反却更具活力、更具生命力。
矛盾的统一和度的把握
企业是矛盾的统一体，在经营方面存在着众多看似矛盾的目标。
对医药零售企业而言，要将销售额做大，好像毛利率就要受到影响，销售与利润是矛盾。
为了库存周转加快，订货量需要减少，这时断货就经常发生，库存与断货是矛盾。
为了保证资金宽裕，采购部延迟付款给供应商，导致上游供应商资金紧张，失去优惠供应价待遇和现金折扣，现金流与扣率是矛盾。
员工数量与服务质量有矛盾，营销投入与利润需求有矛盾，质量保障与提高效率有矛盾……
在一个医药零售企业的发展过程中，有太多的矛盾存在。面对这些矛盾，要么去思考并解决，要么思考了也没答案，要么干脆不思考，听之任之。
大部分药店管理者忙于应付各类日常繁杂事务而没有时间去思考必须拿出结论的问题。他们整天像救火队员，顾此失彼，说出的话做出的决策都是矛盾的，让被指挥的员工无所适从，难以招架。整个公司从上到下一片忙乱，无序无理。
三思而后行在他们那里是奢侈的想法，因为实在抽不出哪怕一丁点儿时间。药监的抽查、业绩的压力、拓展的复杂等已把他们忙得焦头烂额。
这些矛盾的处理、矛盾的平衡是非常难的，但是正因为其难度才体现了管理的重要性。如果企业经营只有一种答案那就不需要那么多的管理者了，管理也会失去其神秘感和意义。正因为有无数的矛盾存在所以构成了千奇百怪的企业形态，让人们看到不同的药店，就像人体一样，每个不同的人是一对对矛盾综合而成的结果。
企业就像人体，不能太热不能太冷，不能太胖不能太瘦，必须要有一个合适的范围让其健康的生存和活动。一旦超过合理的范围，会带来另外一些因素的改变，产生“跷跷板”效应。
当然矛和盾的控制并不简单。矛具有天下最强的攻击力，盾能够抵御最强的进攻，当两者碰到一起的时候。如何使其能够相安无事，能够和谐并存是一门大学门。在古代战争中，勇士们一手拿矛一手持盾，前冲后突，在战场上英勇杀敌。当把矛和盾使用最为得当的时候，其威力将无穷。只知冲杀，不知掩护，看着光荣，实则结果最先“光荣”。只知盾护，不知攻击，那只有招架之力，最后还是会被击破。
药店为了发展必须冲杀，为了生存和防范风险必须防备。在企业中，销售部门往往充当矛的角色，在前线驰骋疆场；财务部门充当盾的角色，时不时给予回撤信号。两者之间的矛盾由来已久。经常看到销售部门领导指责财务部门只知道管制，不知一线业务员谈成生意的艰辛；财务部门领导则批驳销售部门不懂资金安全，给企业造成重大损失。药店店长和质量部又是一对矛盾，店长为了做生意常打擦边球，质量部为了通过各种检查要处罚药店店长的违规行为。
站在各自的立场都没错，但毕竟是一条战壕里的战友，一条船上的兄弟，大家共同的目标是战争能够获胜，船能够驶到目的地。如果双方内耗，劲不往一处使，那只能看着战争失利，船翻倒在江里。
看似矛盾的目标背后有一个大的统一目标，只要持有不同目标的双方能站得更高一些，看得更远一些，矛盾就能调和。
平衡就是健康，领导就是一个指挥家，能把不和谐的高低音符元素整合在一起，奏出美妙的乐章来。
矛盾的目标最终需要获得度的把握和平衡。销售和利润能比翼双飞，库存和断货能同时解决，资金和采购价达到最优化。
这既需要经验的判断、不断的试错，又需要科学的测算、精确的度量，在库存管理上有经济批量法这一工具，只要使用得当，库存和成本的问题基本上能得到解决。那是否销售额的扩大和利润率的增长应该也能通过公式算出合理值，每一对矛盾都有定性的经验和定量的公式来管理呢？
经验和科学工具是处理矛盾的最好武器，只要那些埋头苦干的经营者每天挤出一些时间，每周挤出一天时间来进行思考，就能慢慢将矛盾逐一化解。
当然，一个矛盾解决了，还会有其他矛盾产生。内外环境的变化会使原来达到平衡的方程再度寻求新的平衡，企业中的方程不是数学中的方程，更像是化学中的方程，有可逆反应存在，这种平衡是随时会被打破的。企业家的任务就是在每一次平衡打破的情况寻找到新的答案。
药店：要学会放弃
目标很多，并非每一个都能实现。
药店应该选择一些，放弃一些，不能多面开花、全面出击。
首先企业的资源是有限的，如果什么目标都作为重点，都要去实现，那会陷入处处是战场，资源不足的困境。有多少大公司都是因为战线太长而没有能力坚持下去，导致最后倒闭。如果能够集中资源，从一两个点突破的话，成功的可能性会更高。
其次目标先天没法统一，存在前文所说的矛盾。抓住一个目标，就必须放弃另外一个目标，两者是相斥的。抓住了对价格敏感的消费者，自然很难满足对品质要求高的消费者需求；定位于便利型药店后就没法再成为大卖场型药店；选择了简洁的装潢就没法再进行精心的设计；毛利率增高了，销售额会增长缓慢甚至下降；建立一种新的模式就必须放弃原来的模式……
曾经有一个医药连锁公司准备融资10亿元，它的领导一直在考虑这样一个问题：我这10亿元来了以后是购买商铺开新店还是租门面开新店。
有两种极端的选择，第一种全部购买商铺，假设500万元购买一个商铺，那么能买下200个，每个店铺每年销售额按300万元计算，那就有6个亿的销售额，在中国排名前20位左右。
第二种为全部租商铺，开一家新店投入50万元，可开设2000家，每家产出300万元，那就可达到60亿元的销售额，按现在百强榜的数值，3年后估计还能排在第一位。
以哪种方式来进行扩张取决于领导层的目标是做大销售额还是稳健发展拥有自有商铺，是以药品销售盈利还是依靠商铺升值或商铺租金盈利，两个目标有不同的出发点，不同出发点导致不同的选择。
选择了一种就必须放弃另一种。如果是中庸者，当然会说拿出5亿元来购买商铺发展，另外5亿元租商铺发展，这可能是大部分国人的惯性思维。
但是，中庸者平庸。要想有所成就，就得有勇气，有决心，而不是脚踩两只船。
取和舍是一门学问。取是一种本事，舍是一门哲学。能融资10亿元体现融资能力，要放弃一种选择就是智人的思考，哲学被称为使人聪明的学问，所以聪明的管理者应该学会舍。没有能力的人取不足，没有领悟的人舍不得；舍之前，总要先取，才有得舍，取多了之后，常常得舍弃，才能再取。没有获得10亿元的人没有痛苦，不需要思考，因为没有选择给他。取得越多，必须放弃的也越多。因为给你的选择更多了，那些谈了很多女朋友的小伙子往往都很晚结婚或者干脆不结婚，不是他们没能力选择，而是他们没能力放弃，感觉每一个都不错。
取和舍虽是反义，但却有很大关系。人生之初，只有得没有舍，除了取得生命，更要取得食物以求成长，取得知识以求内涵。既然长大，则要有取有舍，或取熊掌而舍鱼；或取利禄而舍悠闲；或取权位而舍生命。
有所舍，才会有所得，舍是为了得。小的时候获得，大了就要舍去。小时候一无所有，得多舍少，长大了有很多可以舍弃，就是看你愿不愿意。
有的公司很会舍，所以很成功。九州通舍去了利润率，舍去了药品代理，舍去了主流的大医院药品市场，专心做快批，5年就成为上百亿元的超级大医药商业公司。海王星辰其他方面虽有众多问题，但它选择社区便利店模式，一路走到底的决心还是让人佩服的，选择社区便利这种业态就放弃了很多其他看上去也不错的业态，机会减少了，但做成功的概率则更大了。
学会舍的公司放眼望来并不多，更多的公司不想舍，所以得不到。那一个个曾经的市医药公司、区县医药公司越做越小。生存压力很大，就是因为不愿舍弃当地的荫护，不愿舍弃原先安逸的发展，所以始终没有走出它们原先的小天地。看看那些规模不大的连锁药店，往往既有药品商城，又有平价药店还有社区便利，每一种业态都不愿意放弃，开起新店来没有思考、没有规划，很早就想着要转型，但迟迟不舍放弃某种业态的药店，只能五脏俱全寸步不前。
通用是最好的舍弃榜样，纵然有几十亿美元的规模。他们舍弃的时候都不会眨一下眼，没有舍弃哪有好的资源聚焦，哪有可能把剩下的产业做得更好。
舍弃会带来表面的失去，表面的业绩下降。但中国自古以来就有退步原来是向前这一说法。
佛家有一首诗：
手把青秋播满田，
低头便见水中天，
心底清净方为道，
退步原来是向前。
看上去可能退步了，换个角度实则前进了。
放弃原来的多业态并存，得到了专一的让消费者清楚认知的业态。
放弃了高毛利率，得到了高周转率，规模可更大。
放弃了购买商铺的发展，得到了更大的销售规模。
放弃了短暂的高速成长，得到了未来更可持续的长期发展。
做企业是长跑而不是百米冲刺
有很多公司从成立到壮大使用的时间不是很长，借着东风一路青云直上。上海复星医药在郭广昌创业团队的带领下从10年前的6000万元利润发展到2008年的6个亿净利润，10年实现10倍的增长。现在其提出了另一个10×10的目标，那就是到2018年，利润不但要增长10倍，还要超过10倍，达到100亿元的净利润。
这一目标可谓非常宏大，能提出这个目标的领导是志向高远的领导，不能否认其实现的可能性。
但事物的发展是螺旋形的，是有周期性起起伏伏的。前十年是中国的黄金十年，复星医药的发展既有自己的努力，也有借助大势的帮忙。这一大势从现在判断来看，有由盛转衰的可能。
在大环境不帮忙的情况下，企业要有好的发展就会比较困难。花无百日红，长期地快速增长会耗尽企业的“油料”，开车尚且需要停下来加油，何况是复杂的企业体系。高速发展中产生的各类问题需要有一段时间的清理和解决。在各子公司加足马力追求短期丰收时，需要有一段时间的“休渔期”。
如果一味地追求理想状态下的高成长那就不是“理想”了。做个比喻，在已知动物中，大象是繁殖最慢的。假如大象寿命为100岁，自30岁起生育到90岁止，这期间仅产6仔，如果所有幼仔都能成活并繁殖后代的话，240年后，这对大象的后代总数为1900万头了。大得惊人，简直不可想象，这么低的生育率都能有这么大的数量扩大，但是谁能保证大象一辈子都能产6仔呢？谁能保证每一个幼仔都能长大成人呢？
一个企业不要说10年增长10倍了，每年增长10%，从1亿元开始，100年后也会有137亿元的销售额。如果是10年10倍，100年后就是1010了，那简直是一个天文数字了，接近可以用mol来衡量的数字了。602×1023）
（1mol＝
每一个生物都在竭尽全力地争取个体数量的增加，但往往持续增长的数量是自己发展的敌人，有点像自己使劲掐自己脖子一样。恐龙灭绝一种理论就是其疯狂繁殖，导致最终食物不够供应。
俗话说得好，三十年河东，三十年河西。十年的辉煌不能保证永远的辉煌，聪明企业需要在冬天来临的时候准备好过冬的粮食，及早做好过冬的衣物来御寒。而不是在冬天，在冰天雪地的天气里去抗争，去消耗能量。动物都会冬眠，企业也需要冬眠。
螺旋式的上升是自然发展的规律，也是企业发展的规律，退步原来是向前，为了向前不要寸步不让。
好企业并不是一年能赚几个亿或几十亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度是看这个物种能否延续下去，而衡量一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来，并且长久的生存者。
一个人可以吃很多高能量的物质来长胖，也可以慢慢地成长。有一些小孩从小服用过多激素而早发育，导致长大后身材矮小。长得太快不一定好，稳健的持续的发展更重要，就像树木一样，有长得很快但木质松软的，有长得较慢但木质坚硬的。
树木长得快和慢与温度有关，对企业来说就是与大气候有关。
做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。前面几公里你跑得越快越不能在后面跟上领头的队伍，需要平均的分配能量。世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气（120年），可口可乐（115年），吉列（100年），法国人头马白兰地酒业公司（241年）。这些企业现在看上去很大、很强，在他们的发展过程中也都不是一帆风顺的，但他们都坚持下来了。
三株、秦池、爱多全都是因为冲得太快而虚脱了。
柳传志曾经说：我从1984年创办企业，20年间和我同台领奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹了。
目标需要过程来保证
马丁·路德·金是诺贝尔和平奖获得者，他认为；手段代表了形成之中的理想和在进行之中的目标，人们无法通过邪恶的手段来达到美好的目的，因为手段是种子，目的是树。
这句话很拗口，但清楚说明了过程的重要性。错误的过程即使最后因侥幸而得到了正确的结果，但路径是难以抹杀的。
期货投资者往往能对大势作出正确的判断，但这其中大部分人都没有发财，甚至倾家荡产，跳楼身亡。因为在正确的结果来临之前会有痛苦的折腾，非常惨烈，经常被平仓而被迫退出。