规模扩张主要是横向扩张，利润、价格定位主要是内生式深度发展。药店除了这两条路，还有一种选择，那就是纵向延伸。
所谓纵向延伸就是往药店的产业价值链上下游扩张，利用上下游资源的整合优势，获得竞争力，获得业绩增长的机会。
做任何产业，要么把一个环节做深做细，要么就是像螃蟹一样，横冲直撞四处求发展。当只做某一环节有难度，竞争异常激烈的时候，上下游延伸就显得十分有意义。
往上下游延伸可为药店创造新的增长点。价值链环节上的每一段都有广阔的市场，但发展的快慢程度和成熟程度大不相同。在一个环节没有机会并不代表整个产业都没有机会，延伸出去可能就海阔天空，山重水复疑无路，柳暗花明又一村，就好像下围棋一样。
往上下游延伸可以发挥整合优势。仅有价值链的一个环节某种程度上选择性就不大，优势不明显。毕竟每一个环节都是赚取利润的，如果有两三个环节同时做，那就可以东边不亮西边亮。如果只有一个环节，那就务必让其亮，就会做得较累，整合各环节价值链以后，就会相对轻松一点。
往上下游延伸可以做大主业。没有资源的支撑，孤零零的医药零售看上去略显单薄，有了上下游的资源补充进来，实力看上去就强大很多，即使其他几块业务发展的不强，但至少能提供资源支持，把主业衬托起来。
现在中国医药零售行业的前几名中，老百姓是只做零售，没有上下游延伸；海王星辰有海王生物和海王物流体系这些上游环节，所以在策略选择上有更多花样，比如OEM做起来就非常方便，全国连锁也容易配送；国大药房有中国最大的医药物流公司国药集团做后盾，这是零售的上游环节。可以说，中国医药零售行业的产业链延伸方式多种多样，但可能没有人好好研究过这个问题，所以做得人是盲目的做，不知道如何做好，不做得人也没有好好考虑是否做？
由于历史原因，批发+零售的医药商业公司在中国非常多，占据形态第二名的就是独立零售药店，往往是一些新进入者，轻装上阵。
批发+零售的模式
现国内大部分零售药店都是以前的一级站、二级站、三级站派生出来的，都为其子公司，虽然很多企业的股权结构改变了，但其批发+零售的模式没有改变，一直延续了下来。
这种结合持续了将近二十多年，至今改变不大，说明其有内在的合理性，否则早就不存在了，合理性体现在结合的很多优势上。
批发需要资金支持，看一下医药批发企业的资产负债率就知道，75%以上的资产负债率比比皆是。这种资产负债表结构，不但风险很大，而且资金成本很高。如果有零售药店的结合，那就可以很大程度上解决现金流问题。零售药店如果有一亿元的规模，那每天就有30多万元现金进账，为批发业务提供极大的资金支持。没有零售药店的批发企业只能依赖正常的融资手段，要么稀释股权，要么增加风险提高成本进行借贷。
批发公司的规模比较大，相对较小的零售来说是个巨人，所以在采购上就可体现出明显的规模优势，批发与零售的联合集中采购，可以让供应商更加重视，以此降低采购成本，无论对于批发和零售都具有很大成本优势。如果两块单独采购，就会被分散规模，都很小，不受重视。
零售药店的商品需要物流体系的支持，批发公司的主营业务就是物流，所以在配送方面可以共用很多资源，仓库的资源减少库存成本，车队的资源减小交通成本。共用的资源费用被分摊以后就都会很小。
长期的集合使得“两块牌子”一套班子成为可能，不但领导班子是同一个，连管理机构都可以共用。财务部、人力资源部、质量部、办公室等都可以不重复建设，提高了效率还节约了成本。
另外一个好处是批发公司的第一大客户往往是医院，在与医院有良好关系的合作后，零售可以沾光不少，医院里面处方的流出，医院周边开药店的可能性大大提高，医院的药房托管就有了零售的支持。医院是医药体系中的重要一环，有了这块优势会有很多好处。
批发与零售的结合是有很大优势的，可能上面概括的还不够，但经过一段时间的观察，这种结合并非有百利而无一害。
虽然共用了采购部门，形成规模效应和成本优势。但我们知道，批发与零售的商品结构是有很大不同的。批发客户接受的每一种产品数量大，但种数少，零售是种数多，而单品数量少，配送特征不一，要求不一。批发公司擅长做大品种，每一个品种的销量都最好很大、周转很快，批发公司的主要客户——医院的要求和药店差异非常大。一个采购部为了满足占大头的批发调拨业务和医院业务，往往会忽视体量不大的零售商品。零售商品的特点是品种数量多，同一品类的子品类很繁杂，很多商品的需求量不大但不可或缺，这会让采购部感觉很不舒服，这块零售的采购业务工作量大，产出还不够明显。长此以往，零售药店缺货严重，新品开发不够，成本上升。
批发业务需要现金流支撑，零售同样需要资金。在零售药店行业处于低水平发展时期，扩张门店数量非常重要，如果门店不增加，规模不扩大，就没有生存机会。但发展门店是需要资金投入的，无论是并购还是新开，整合也是需要资金的。连锁药店的现金流有连锁药店的使用方向，如果都被批发业务占用了，那零售的机会就失去了。
由于批发业务规模往往都要大于零售，做起来没有那么复杂，所以批发公司都会更重视批发而非零售。国药控股全年销售300多亿元，而其下属的零售药店——国大药房连20亿元都不到，这根本不是一个数量级的，自然没法受到青睐。既然不受重视，那零售药店的管理、发展等都会缺乏思路，往往都用批发的思路来大刀阔斧的“整”，但殊不知零售是慢工出细活，是精细化的操作模式。
由此可见，纵然批发与零售的结合有那么多好处，该分开的时候还是得分开。这有利于两块业务的共同发展，如果两者结合得太紧密，对谁都不是很有利，批发与零售有矛盾的双体公司非常多见。
当然，两者分离并不是说没有合作了。在采购方面，批发和零售共同的那些产品还是应该集采。这样有谈价能力，而零售和批发不同的那些商品则应各自为政，各自采购，而非混在一起，哪块都耽误了。
在物流方面，如果批发公司的客户是很分散的，和零售药店的覆盖区域有很大的吻合，那就可以在这些有契合的方面合作，而在各自业务独立的区域，需要不同的物流体系来保障。
经营管理方面毕竟都为医药商业，两块业务的领导班子可以共同来探讨政策性问题，产业层面问题，共同提高、共同进步，为更好地管理医药批发和零售而服务。
工商结合相伴而行
在古代，商业历来不受重视，被认为是没法创造价值的多余行业，以至于吕不韦虽然经商赚了很多钱，还是转型去做了政客，满足了一时的虚荣，最终身败名裂。
然而，时过境迁，商业对于经济的作用日益显现，没有商业就没有市场的繁荣，没有商业就没有工业的发展和产业链的良性循环。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、淘宝等各种商业企业应运而生、脱颖而出，创造了一个又一个惊喜。
在传统的医药行业中，虽然商业整体规模不小，但工业在其中的重要地位显现无疑。医药工业企业规模大、赢利能力强、外资率先进入，而医药商业企业直到这几年才有较快发展，才被各方重视。
医药零售行业在上游的延伸除了向批发进军以外，还可向更上一级的医药工业渗透。现在国内的一些大型医药集团几乎都是工业、批发、零售的结合体，上药集团、哈药集团、广药集团、南药集团无不如此。包括现在医药零售行业领头羊——海王星辰，它有海王生物这个医药工业行业的近亲。
医药工业是制造药品的，医药零售是销售药品的，工业是零售的子弹提供者，零售是工业的发射架。医药工业企业与零售的结合能为药店带来低成本的产品，减少了过多流通环节的商品，更具有价格优势，直供的商品保障了质量，面对不知根知底的其他供应商总是难以更好地把控，而紧密结合下，工商就会互信、互重。
以上是工业给药店的价值，而药店对制药企业同样有很大价值。药店会更重视药厂商品，提供最好的陈列、宣传，帮助把产品做大；药店可向药厂提供消费者购物信息和数据，便于后续产品开发和产品的改进。
正因为有双向的价值，所以这种工商结合模式在中国大地上有很多。雷允上的药店为雷允上品牌的药品提供了渠道的支撑，同仁堂的药厂依靠同仁堂的药店远销全国各地和海外市场。
然而，工商又不能太过紧密的结合。除非是药厂自建专卖店，否则太过紧密的结合会限制双方的发展。
对药厂来说，由于具有药店的资源，所以会更多依赖这条单一渠道，不考虑拓展其他渠道，渠道受限的产品无法成为大品牌。长此以往，既缺乏渠道又缺乏斗志，药厂的生存能力大为下降。
零售药店如果与药厂结合太深，那就失去做零售的本意，零售药店是为各药厂提供商品展示和销售的平台，是站在消费者角度为消费者挑选商品的，而如果结合太紧密，那就把其他药厂排除在外，商品数量局限，顾客选择受限，药店无法做到公允，无法成为消费者忠实的健康顾问。
如果药厂和药店都志在四方，那就要各自站在自己的角度思考全局，抢占更大的市场，而非小农意识的小打小闹。某医药公司旗下具有很多连锁药店，但是其母公司具有一块参茸自有品牌业务。作为参茸提供商，该母公司的销售部门应该广开门路，利用各种社会力量去拓展品牌和提升销售，但事实却是该部门主要依赖自己的门店进行销售，在个别店铺的库存非常高，而且在门店中排他性的阻止其他参茸品牌的进入，使得消费者在药店中没有什么好的选择，如此情况下完成的销售再大又有什么用呢？这全是掩耳盗铃、自欺欺人的表现。
当然，类似于蜂制品专卖店的工商结合另当别论，这是一种赢利模式，但不是大部分药厂和药店应该采取的模式。
假设屈臣氏不卖屈臣氏品牌以外的商品，那么毛利率将大大提高，而客流会大幅下降，销售少得可怜，公司的品牌影响力完全没有。
屈臣氏将OEM作为一种战略，但严格控制OEM产品的比重，太少不能体现在毛利率提升的贡献上，太多就走向了零售本意的相反方向，这种做法是合理而且科学的。
而国内有些药店感觉屈臣氏的OEM模式很不错，于是纷纷效仿，做了以后短期内赢利能力提高，但长期回过头来一看，销售额上升很慢或下降严重。有的连锁药店毛利率达到48%，这是一种讽刺，这是一种变态的表现。
OEM对于大型零售药店来说可以尝试，并可能通过OEM战略走向成功，但决不能特做大做，如果做得太多就成为品牌专卖店了。服装可以有专卖店，电器可以有专卖店，药品的专卖店不是说不可以，但至少国内还没有哪家药企能提供那么多的药品选择。药品门类太多，技术要求相当复杂，不是一个药企能满足的，即使像国外那些制药巨头，辉瑞、默克等也非所有药品都生产，而是有所为有所不为。
药店应将OEM作为一种补充战略，而非集中所有资源往这个方向冲过去。
医药分家何时了
医药经常作为一个名词被广泛使用，实则这个词包含了两个意思，一是医，即医疗卫生服务；二是药，即药品供应和药品服务。两者有一定联系，但更应该是有独立性的。
在国外我们看到，医院负责提供医疗服务，药品是只有在药房才能购买的，不像国内的医院既提供医疗服务又是药品提供的主渠道。粗略统计，药品在医院渠道中所占比重为70%，在药店渠道中为30%，虽然后面这一比例在不断提高，但还是无法否认医院在药品流通中的重要作用。
关于医院的补偿机制和医生的收入问题不是本书探讨的课题，所以就不详细展开，但无论如何，国内不正常的以药养医现象使得药店受到影响。
药厂和批发商是药店的产业链上游，而医院我们可以看做是药店的信息上游，因为现在只有卫生机构能提供处方，药店处方药的销售需要医院处方的外流才可能实现。另外病患第一次使用某种药品往往是受医生的影响，这是信息的提供者。
为了能够将处方药销售得更好，药店动足了脑筋，开设门诊部就是手段之一。这就是在向上游延伸，或者也是在向竞争者宣战。医院现在抢占了药店的市场，药店不能束手就擒，而是需要奋起反抗。
在不开设门诊部时，药店有截流处方的本领，有不开处方用登记办法卖处方药的擦边球作法，一旦门诊部开设，就可以名正言顺，堂而皇之的提供处方，处方药销售就不再受限，而且门诊部由于具有药店大量药品的支持，具有比医院更方便就诊的优势，能抢占很多医院的医疗服务生意。
“你中有我，我中有你”成了药店和医院现状的真实写照。
随着中医药店坐堂的放开，中医药在药店的销售又将迎来新的春天。
从政策来看，医院这个信息上游作为竞争者，将对药店产生更大的挑战。各地的社区和农村卫生服务中心将像药店一样提供药品和刷医保卡买药的服务，仅是这样还不足惧，因为药店商品的价格比医院便宜，但随着零差价的出台，这一价格优势将变成劣势，药品使用的主要人群将转向卫生服务中心，既有处方权、又有低价药，很有吸引力。
面对这种令人无奈的政策，药店决不应该坐以待毙，而是要想方设法来解决问题。
基本药物的低价已是必然，那么药店最好的方法就是错位竞争。
在商品方面进行结构调整，可以不卖这些基本药物或者不将基本药物作为主要赢利商品，只是为了吸引客流，就像大卖场卖食用油、大米一样，几乎不赚钱，但还是需要卖。药店把重点转向基本药物目录以外的药品，保健品、食品、个人护理品。东方不亮西方亮，依靠错位的商品与医院和卫生服务中心各走各的道路，井水不犯河水。
在目标人群方向，药店可以选择社区卫生服务中心吸引的主要人群以外的人群为重点。去社区卫生服务中心的人群，年龄方面以老年人居多，这部分人群时间较多，不怕排队，对价格有敏感性。药店就可反其道而行，选择对时间有紧迫感，对价格不太敏感，喜欢便利和时尚，年龄较轻的人群作为重要聚焦目标。
在服务时间方面，社区卫生服务中心的事业单位性质导致其朝8晚4，双休日休息，节假日休息的刚性作息时间。对于病患来说极其不方便，药店就应该做好晚上的服务和双休日、节假日的工作，这些时间段反而消费者更加集中，更有潜力做大。