企业定位是为了有一个明确的方向，确定方向的一个工具就是找到一个参照物或者叫做标杆。
企业的标杆管理是施乐公司在20世纪70年代首创的，算起来只有30多年历史，但我感觉人类使用标杆管理不会少于几千年，可能就是没那么系统、没那么复杂。试想一下，我们古代的诸子百家中，那些名人为了说服帝王听取其意见，不是都引经据典，介绍优秀人物、优秀事迹、优秀国家，这应该也能算是标杆管理了吧。
标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先的和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标；通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准达到优秀绩效水平的原因。并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。
简单说来就是找一个学习的榜样，然后拼命的学习、赶超，直到其不再具有学习的方面和价值为止，那就再设计一个标杆。
标杆管理，之所以能引起各大企业的如此重视并风靡全世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理是企业绩效评估的工具，标杆管理是企业持续改进的工具，标杆管理是企业增长潜力的工具，标杆管理是衡量企业工作好坏的工具，标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。这么多的作用和贡献，使得学习标杆成为时尚和风潮，全球90%的大企业都有明确的标杆。
不同药店可以选择不同标杆，并非每一家药店都要将标杆定位Walgreen或者CVS。药店的成功有各种类别，有做平价超市成功的，有做社区便利成功的，有做药妆店成功的，有靠品牌营销成功的，有靠良好运营管理成功的……选择标杆时就要选择与自己类似的，不能选择一家类型不同的，没有可比性的成功者作为参照。
就像各种不同的武功派别一样，有的人适合学少林，有的适合学武当，有的适合学华山，不能都选择同一种大家认为最好的。由于没有足够的身体天赋，没有对一门武功的悟性，就只能学艺不精，白费工夫。
上海复星集团是中国最大的民营集团之一，在国内很有影响力和知名度，但在国际上还是小弟弟。为了能有更好的发展，它就采用标杆管理，将目标定位为“强生”。复星感觉强生与自己比较相似，都有医药产业，都是多元化经营。在强生这个标杆的指引下，复星快速成长。
当然，药店们不要把标杆管理看成是追随，或者模仿。如果理解了标杆管理，就不会有这样的误解。标杆管理应该是鲁迅所说的“拿来主义”，取其精华，去其糟粕，而不是不管好坏全部照搬，东施效颦只会发生在那些不动脑筋、盲目照抄的企业身上。
模仿的企业是没法成为卓越企业的，中国的医药企业就是因为有太多的模仿，所以始终还是二流、三流的企业，模仿完生产模仿研发，模仿完研发模仿营销，模仿得像也就算了，连模仿都要打点折扣。同为紫杉醇注射液，国内药厂生产的就是比施贵宝生产的产品副作用大，价格只能便宜一大截，销量还上不去。学了产品成分、学了工艺，没有学到优秀药企的文化和精髓。就像侠客岛上的众多武林高手那样，看不透《侠客行》是不可能学习真功夫的，是没法成为真正的武林高手的。
选择标杆可以从不同角度、不同层次来选择，国内和国外是地域和档次的不同，行业内和行业外是眼界的不同。一个药店或医药零售企业不能只有一个标杆，需要同时有几个标杆或不同时候选择不同标杆，做到与时俱进。
三人行必有我师——成功有成功的相似性
看着那么多成功的企业，很多人都非常羡慕，其实这其中每一家成功的企业都有其成功的原因和必然性。
大到一个国家，小到一个个人，成功的因素多种多样，但有些是一致的。早在2000多年前，秦国能统一六国，成为霸主；
远在大洋彼岸的美国，能逐渐强大，成为全球各国的佼佼者。
看上去这两者之间毫无关联，但仔细研究就会发现它们的霸主之路有那么多的相似。
秦国曾是给周朝天子放马的一个小国，偏隅于一方，但是它却不断壮大，逐渐成长，最后傲视群国，将他们一一收入囊中。
美国建国也就200多年，但在这200多年的时间里，它从一个殖民性质的国家变成了超级强国，成为世界霸主。
它们的成功有着惊人的相似。
首先它们都有丰富的资源。秦国土地肥沃、物产丰富、民风彪悍，加上郑国建渠，灌溉了千万亩土地，为国力强盛、为军事进攻提供了大量的粮食资源储备。美国东西两岸分别是大西洋和太平洋，湿润的海洋性气候使得大片土地异常富饶，广阔的平原给粮食生产提供了保障。
其次它们都有先进的法制。秦国是当时最推崇法治的国家，韩非、李斯这两大法家的代表人物先后来到秦国，为秦国建立法治社会。美国的法治在全世界享有盛誉，法制造就了公平、公正、公开的社会环境，有利于市场经济的发展，有利于国家的强盛。
再者它们都进行过重大的变革。秦国的商鞅变法被后人称道，虽然自己最后被五马分尸，但对秦国的价值是无穷的，是不可磨灭的。美国是一个不断变革的国度，从政治、经济到技术，方方面面都体现着变革的精神。
最后它们都有非常多的人才。秦国的名人几乎都是来自于其他国家，从五羊皮大夫到变法的商鞅，从商人出生的吕不韦到秦国的宰相李相，即使是科学家郑国都不是本国人。美国同样如此，来自全世界的人才参与其方方面面的发展。有聪明的犹太人、有智慧的中国人、有文明的欧洲人、有强健的非洲人。
它们的成功除了这些相似还会有其他更多，这里不一一列举，以简短的文字说明成功自有其成功的相似。因此，想要成功的药店就可以学习那些已经成功者，学习它们成功的经营之道。
或者，很多药店并不一定成功，但同样值得学习。因为三人行必有我师焉，即使他人失败了，也并非一无是处，同样有很多值得学习的方面。
药店可以找各种各样的标杆，有国内的、有国外的；有行业内的、有行业外的；有规模大的、有规模小的……相信，在它们的身上都有可学习的地方。
屈臣氏——蜕变的成功
当我们看到一只美丽动人蝴蝶的时候，很难想象它是由一颗毫不起眼的卵变成的，它是由一条看上去毛骨悚然的毛毛虫变成的，这就是大自然的神奇力量。
蝴蝶属于完全变态类昆虫，一生具有明显不同的四个发育阶段：（1）卵期（胚胎时期）；（2）幼虫期（生长时期）；（3）蛹期（转变时期）；（4）成虫期（有性时期）。
我们平时所见的蝴蝶，就是其最后一个阶段的形态，正因为每个发育阶段的体态毫无共同之处，所以称之为完全变态昆虫。
生物界是如此，企业界也一样。我们看到了那么多成功的企业，其中的大多数是由很小很不起眼的公司发展而来，几乎都经历了复杂而艰难的蜕变过程，才成就了后来的伟业。
屈臣氏现有超过6000家个人护理用品商店，销售额突破800亿元人名币。在个人护理零售领域世界领先，在这么光鲜的数据下，我们何曾知晓？屈臣氏是早在1828年由一位名叫Wastons的英国人在广州开的一家西药房演变而来的。
如果将屈臣氏比作蝴蝶，那么当时这家取名为广州大药房的药店是其初始的一颗卵。1841年，药房迁到香港，并用广东方言将公司名称译为“屈臣氏”大药房。
这个以药店经营起家的公司在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔公司全资拥有的子公司。从此，这家公司全方位走向了转型之路。
1.人群定位的转型
原来屈臣氏公司以药品经营为主。我们经营药店的都知道，药店的主要目标人群是中老年人，因为年轻人身体都比较健康，唯有中老年人小毛病较多，需要去药店选购以药品为主的健康商品。
和记黄埔则独辟蹊径，以18~35岁女性为其目标人群，即使在将近30年后的今天来看，这样的人群定位，都为其勇气、创新精神所折服。
这样的定位首先是把所有的男人都排斥在外面，其次将所有的18岁以下、35岁以上女性排除在外。如果从人口统计学来分析，这部分人群只占总人口的1/4不到，这等于是还没上靶场，先把靶子缩小到1/4，增加了射中的难度。
但细细一想，这确实有道理。18~35岁女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去超市购物，追求的是舒适的购物环境。如果说女性是感性的，那么男性是理性的。不做男性的生意并不会有很大的损失，因为男性更会货比三家，男性更不喜欢购物，男性对价格更敏感。
18岁以下的其实不能称为女性，而是女孩，虽然她们追求时尚，但毕竟还在用父母的金钱，消费能力弱。35岁以上的女性则渐渐远离时尚，以家庭为主，更愿意去大卖场，也开始为买菜1~2分钱而斤斤计较。
在历史上，都是男人赚钱，女人使用男人挣得的钱来维持生活。精明的商人一般都瞄准女人的生意，相反，如果瞄准男人的生意，则不太容易成功。因为男人的任务是赚钱，而不是消费。所以全球最牛的商人——犹太人，他们认为：钱是男人挣的，而开销权都在女人手里。男人通过征服世界而征服女人，女人则通过征服男人而征服世界。
2.商品定位的转型
药店自然是卖药的，而个人护理用品商店这一新型概念则最初让人难以明白其商品的选择。屈臣氏则用清晰的商品定位让消费者一目了然。
在屈臣氏门店中经营的商品可谓包罗万象，来自二十多个国家，二万五千个品种，但其中主要为三个大类。以药品为主的健康品，以化妆品为主的个人护理用品，以糖果饮料为主的食品。
这三类商品不是随便选择的，而是根据其价值定位而来，它们分别提供健康、美态和快乐。
这三种价值和经营理念，屈臣氏以三种不同颜色来代表。健康用蓝色，蓝色的天空和海洋象征了健康；美态用紫色，女性喜欢紫色的衣物就是最好的证明；快乐用黄色，麦当劳肯德基的嫩黄色让人有快乐的联想。
为了配合这三种理念，屈臣氏的货架、收银台、购物架上都有一些可爱的标志。“心”、“嘴唇”、“笑脸”，同样代表了健康、美态和快乐。
这多角度多层次的完美配合可能也只有屈臣氏能将其做得这么契合。
在商品方面，屈臣氏的另一大策略是自有品牌。作为零售的平台，屈臣氏不杜绝品牌商品，宝洁、美宝莲、雅芳都一一呈现，这些商品具有强大的吸客能力。但另一条腿则是高毛利率的自有品牌商品，有化妆品类、个人护理品类、饮料类，让消费者能以比较低的价格获得较高品质的商品。在一般零售商看来，OEM代表低质低价，而屈臣氏让我们看到了自有品牌同样可以是中高档的。
虽然改变体现在商品上，但这倡导了一种全新的购物理念和生活态度，帮助人们在健康美容方面作出积极的改善从而欢乐享受人生。
3.营销策略的转型
药店营销在以往都是被动的，甚至是缺失的，屈臣氏则将营销手段用好用活，让消费者、同行、学者领略了营销的高水平。
社会营销是屈臣氏的高招，企业是社会的企业。“取之于民，用之于民。”屈臣氏深谙其道。屈臣氏曾与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨询，并筹募善款用于乳癌的研究。它又成功支持中国儿童少年基金会实施的“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款款项达几十万，帮助500名失学女童重返校园。
服务营销是屈臣氏的特色。屈臣氏有一支强大的健康、美容顾问队伍，几百名健康活力大使都受过专业培训，为顾客提供免费指导。每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同售货区，在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配方和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统。
在定价方面，屈臣氏通过差异和个性化来提升品牌，定价较高。目标是做到“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据顾客抽样调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。由此可见，对日益同质化的零售行业，价格并不一定是吸引顾客的首要因素。
会员营销体系非常完善，会员的积分，会员的服务，让每一位屈臣氏的顾客体会到其精心为顾客考虑的体贴、关爱。
4.资源整合的转型
零售是一个传统而古老的产业，可能自从有人类开始就有了零售这一行当。但可能古人一直没有发现，零售除了能赚取进销差价以外还是一个非常好的融资渠道。
零售相对应的是大众消费者，他们支付的是现金，几乎没有什么应收账款，而作为采购方的屈臣氏则可以以延迟支付货款的方式获得现金流的正流入。
以屈臣氏800亿元的销售额计算，如果有一个月的账龄，那么屈臣氏就可以拥有大约70亿元的资金沉淀。这些资金无需支付财务费用，完全可用于和记黄埔的其他投资领域。即使无投资方向，做一些短期的固定收益投资，一年回报5%来计，就有不少的投资收益。相信，李嘉诚进入零售的意义更在于此，而非简单的赚取进销差价。
现在C to C 网站的标杆——淘宝网，就主要依靠支付宝的平台来获取无偿的资金使用权，一年上千亿的销售额让其沉淀资金无数。
屈臣氏背靠大树好乘凉，李嘉诚旗下有各种产业，其中房地产是很大一块。相信，每次商业地产的建设初期，屈臣氏就获得了最好的位置，而屈臣氏的进入又会带动地产的价值。
海王星辰——一颗奔跑的明星
一家成立于上世纪末的医药零售企业，经过十多年的发展一跃成为中国医药零售行业的领头羊，这家从无到有，从小到大，从弱到强的企业就是海王星辰。
海王星辰由张思民旗下的海王集团所控股，在短短的十年时间中，每年的年平均增长率超过30%，几乎是创造了药店发展的奇迹。