钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还有一点是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观是以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。
思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量，如果思科公司购买的话。因为思科收购一个公司既看它的技术，更看创造技术的那些人才。
思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工，他以此来判断该公司企业文化是否与Cisco兼容。这种考察一般为6~12个月。有一次公思科想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”
4.挖墙角，收兵马，借脑生财
【原文】“善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”
【大意】善于用兵打仗的人，兵员不再次征集，粮草不多回运送。武器装备由国内提供，粮草在敌国补充，这样军队的物资就充足了。
孙子在《作战篇》中提出“因粮于敌”的重要作战补给原则。同样，现代商战中借用对手的人才发展自己，挖墙解，借脑生财是商家习惯用的手段。
几十年美国汽车业的历史，可以看做是一部人才得失的历史。实践证明，选用了优秀的人才，企业就能够获得腾飞。相反，没有使用杰出人才则汽车业就会陷入低迷。艾柯卡当然了解这段历史，因而他更懂得选用人才的重要性。
1978年11月，克莱斯勒举行盛大的新闻发布会，新闻界、汽车业名人汇集，万众瞩目。艾柯卡是会议的中心，宣布就任克莱斯勒新总裁。
艾柯卡的就职演说雄心勃勃，意气风发，在新闻界、汽车制造业引起了巨大反响。亨利二世面对电视上神气活现的艾柯卡，不得不端着酒吞下这颗又酸又涩的青果。亨利二世曾试图用150万美元买到艾柯卡远离汽车业的许诺，也曾用不近情理的做法羞辱过艾柯卡的自尊心，但艾柯卡软硬不吃，发誓要让福特二世尴尬万分。
艾柯卡的灵魂和生命都属于汽车制造业，无论什么都无法让他离开。发觉与福特二世无法共处之后，他便开始谋划成立一家自己的汽车公司，规模、经营都要达到与福特汽车抗衡的地位。
经过一番秘密的调查、权衡和协商，艾柯卡最终选择了克莱斯勒公司。他就像一个整装待发的骑士，而克莱斯勒就是他借以驰骋的战马。
就整个经营规模看，克莱斯勒要比福特公司小得多，而且正陷入经营危机中，公司第三季度的亏损已高达1.6亿美元。
30年代前后，克莱斯勒公司曾一度超过福特公司，占据世界第二大汽车公司的位置17年之久。60年代之后，公司经营每况愈下，一次又一次错误估计市场需求。进入70年代，世界普遍看好小型汽车时，克莱斯勒却在盲目生产大型汽车，致使公司一步步走向困境，市场占有份额缩小，库存积压，公司内部人心涣散，管理一片混乱。
对于福特公司来说，艾柯卡是一场灾难，他熟知福特汽车的大部分技术资料和管理制度，也熟知福特公司高层管理人员中的精英分子以及他们的各种擅长。他要充分利用这一优势。
为了避免可能会产生的法律麻烦，如专利技术、公司机密之类，艾柯卡事先与福特二世的兄弟威廉达成了谅解，允许他有限使用部分资料。威廉对艾柯卡的遭遇深表同情，把这视作对他的一种补偿。
解除了法律上的后顾之忧，艾柯卡倾其全力拉拢原来的得力部下。他首先挖来福特公司主管财务的格林维德，任命他为公司的财务总裁，由他组建一个新的财务班底和财务管理系统。然后又将开发“野马”车的干将司帕黎科委以重任。帕黎科是两年前进入克莱斯勒公司的，那时迫于福特的压力，艾柯卡不得不放弃这个技术开发的人才，没有料到事情会有后来这样的结局，反倒成了天作之合。
接着进入克莱斯勒公司的还有廖克斯、布茨、波哥莫索、韩司等人，他们都曾在福特公司分别主管产品销售、原材料采购、生产监督等重要部门。
有了这样一些相互信任又各有所长的管理人才，艾柯卡的管理便开始得心应手起来。
而与此同时，在福特汽车公司，也出现了企业优秀人才受到重用的一幕。1979年，美国福特汽车公司董事长福特二世宣布辞职，同时，将经营了77年的福特公司的经营权转让给福特家族外的专家卡德威尔。全世界都为这一消息感到震惊和惋惜。
我们看到，福特家族的几沉几浮无不与“人才”有关，创始人亨利·福特一世在几次经营汽车公司失败后，聘请了著名的管理专家库兹恩斯出任经理。短短的几年，库兹恩斯不断采取改革措施，使福特公司一跃成为世界汽车行业第一霸主。在成功和荣誉面前，福特一世逐渐自高自大，听不进不同意见，许多人才纷纷离去，甚至连库兹恩斯也离开了。福特公司随即一落千丈，被老对手美国通用汽车公司打得落花流水。
1945年，福特二世接过爷爷的班。面对着这个烂摊子，他不惜重金，先后聘请了一大批管理奇才，如原通用汽车公司的副总经理布里奇，后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。这些人才对福特公司进行了一系列重大改革，推出各种新型轿车，使福特公司重新登上霸主地位。但是，福特二世在荣誉面前，重蹈了他祖父的覆辙，他逐渐独断专行、忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等陆续离去，三位总经理也先后被他解雇。从此，福特公司节节败退，最后只能撒手将“大好河山”让给别人。有人才能够得江山，没有人才则会失江山，福特公司就是这一名言的铁证。
5.薪酬是争夺人才的手段
【原文】“故车虞，得车十乘已上，赏其先得者”
【大意】所以在车站中，凡是缴获敌人车十辆以上的就奖赏最先夺得战车的人。
孙子非常重视军队的奖罚制度，不仅提出“赏其先得者”，更是在《始计篇》里将“赏罚孰明？”列为决定战争胜负的七种关键因素之一。
在商战中，你提供给员工的薪酬必须要高于对手，反之，你的人才就有可能流失。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力(而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信中国公司的薪酬制度有许多特色之处：
1.来爱立信之前的工龄也算数。
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
2.部分员工有股份。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
3.给员工发体育补助。
爱立信在北京的员工每年还会得到5000元的体育补助，其他地方根据地区差异也有3000元等不同水平的补助。据爱立信中国区总监牛艳娜介绍，发放这一补助的原因可能是“员工工作的时间比较多、工作压力比较大”，尽管员工的平均年龄只有33岁，爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动，这是一个长远发展的策略，而不像一些新兴公司竭泽而渔的做法。
4.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。
在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。
员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升，考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有2%到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。
爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
5.爱立信没有降薪。
据介绍，迄今为止爱立信中国公司尚未有员工降薪的情况发生。牛艳娜说，如果要采取降薪的做法，还不如直接辞退。迄今为止，爱立信北京公司仅辞退过20多个员工，这在4000多人里算比较低的比例了。
能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
爱立信高层管理人员阮魁森认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？阮魁森让人力资源部门和管理者一起来回答这些问题。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部份内容：结果和成绩(目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素(态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。
爱立信的考核无虚言，每个工作都有硬性考核指标。爱立信的目标考核即所谓的硬性考核，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
为了使人才流失降到最低，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
6.提升所有员工的竞争力
【原文】故校之以计而索其情，曰：主孰有道。将孰有能。天地孰得。法令孰行。兵众孰强。士卒孰练。赏罚孰明。吾以此知胜负矣。
【大意】所以要通过对双方七种情况的比较，来求得对战争情势的认识：哪一方君主政治清明？哪一方将帅更有才能？哪一方拥有天时地利？哪一方法令能够贯切执行？哪一方武器坚利精良？哪一方士卒训练有素？哪一方赏罚公正严明？我们根据这一切，就可以判断谁胜谁负。
《孙子兵法》在始计篇里把敌我双方的七种情况作了比较，其中之一是“士卒熟练？”也就是说士兵是否训练有素，事关战争胜负，而现代商家，都把提升员工的竞争力作为保障商战胜利的一个重要手段。