安利不断将供应链升级改造，一个例子是新泽西州罗宾斯威尔的东北服务中心，这个12万平方英尺的仓库服务于从缅因州到弗吉尼亚的14万多个分销商，4.5万种商品每天组成5000份订单。这个比原计划小40%但有扩张余地的仓库，比普通老仓库和托运终端更实用。“我们必须做技术升级，”霍德库珀说，“从一名顾客发出订单到货物到达他们手中，我们需要监督我们的订货和操作系统。如果这意味着我们必须重构一个配送中心，我们就重构。”分销商订单由电话或因特网送达，还有一些是亲自送来的，阿达的一部主机向相应的服务中心发布订单信息，在各自的服务中心连夜自动生成各种配送文档。
AS/400服务器自动按照邮政编码确定配送路线。
AS/400还自动为空纸箱准备标签。扫描仪读取标签，把纸箱随机分配给计算机辅助拣货线以装货，一个A框架自动订单执行机根据计算机系统的信号将商品放入纸箱，这个计算机系统根据扫描数据决定该放哪类商品。纸箱被自动称量并用水溶性包裹材料装订。然后被放在一个6道输送机自动分类系统上等待拖车装运。
而且，安利公司建立了Gemini项目，一个使订单发出和履行更顺畅的工程。为每一个接收订单的工作站配备个人电脑，使分销商订货更容易，以减少拖延和订单错误，更有效地支持分销商。现在商品到达分销商的时间比原来少了一半。
如今，供应商、制造商和最终客户之间的协作日益加强，因为许多公司已经意识到他们可以一起努力，降低供应链中的多余成本，但是这种类型的合作运作展开之前，公司之间必须相互信任。如果供应链中各方关系十分紧张，合作者试图开展这种形式的协作的话，往往成效不大。和你的合作者建立一种健康的关系是最基本的先决条件。增加供应链中合作伙伴之间的信任程度一个根本的方法就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，可以使公司之间的猜疑大大减少，合作逐步加强。当所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和渠道共享者的成本之时，才可以同心协力去全面降低成本，提高客户的满意度。
精细化生产
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化在实际工作中无处不在，具体到企业中表现为：管理精细化、生产精细化、质量精细化、服务精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、产品开发精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化等。
精细化生产既是一种原理又是一种新的生产方式。精，是指质量高；细，是指库存低。因此，精细化生产是指生产过程中的“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费。
消除对资源的浪费，是精细化生产的目标；协力工作、理性沟通是实现精细化生产的保证。
不断改进，是精细化生产的指导思想。改进，就是永远不满足现状，不断地发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。改进和创新都是进步和提高，改进是渐进式进步，是细微的改变，其过程是连续的、日积月累的、会获得巨大的成功；创新是跃进式的，进步是明显的显着的，其过程是不连续的。创新可为少数人所为，改进则必须众人努力。如果创新后无改进，则实际成果会大大降低。创新之后继续改进，则成果会更大。改进是众人之事，是每个职工的责任。应该成为每个职工的指导思想，成为职工生活的一部分。事物总是在发展变化的，新问题、新事物天天都会出现。任何先进的方法都有缺陷，都有改善的余地。
那些追求卓越的企业无不实行精细化生产，徐州卷烟厂就是其中之一。
徐州卷烟厂在实践中发现，通过实施生产过程控制的精细化管理，能够逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式和一种有效地适应市场需求和外部竞争环境的运行机制，并形成良性循环、科学发展，促使企业稳定地实现自己的战略目标，建立持久的竞争优势。
徐州卷烟厂在生产控制领域的精细化管理中总结出了两方面的经验：一是科技进步和技术创新；二是规范管理内容，创新管理方式。
1.科技进步和技术创新
生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。烟草企业在生产过程控制中确立精细化管理这一带有前瞻性、方向性的思路后，重要的是结合企业实际，按照“精细”的思路，找准生产控制过程中的关键问题、薄弱环节，有条、有理、有利地分步实施，只有这样才能实现精细化管理在企业发展中的功能、效果、作用。
徐州卷烟厂在生产控制领域对精细化管理进行了一系列积极的探索和有益的尝试。通过“九五”技术改造，企业弥补硬件设施的薄弱环节，在生产控制领域采用了一系列高、精、尖的装备和技术工艺，并大力推进信息化建设，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。在信息化建设中，企业紧紧围绕生产制造这条主线，通过“参数化控制、精细化作业、信息化管理”，有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而有效地提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。完善的信息化建设为实施精细化管理搭建了技术平台。
通过参数化控制，实现量化管理。参数化控制就是通过数据应用，将过去以经验为主的生产方式转变为生产过程参数化控制，促进定性管理向定量管理过渡。徐州卷烟厂数据采集工作经过几年的发展，实现了操作层和业务层、管理层的数据连接。目前已形成几套生产数据采集子系统，负责动态生产数据的采集。制丝车间还实现了生产任务的发送，同时产生每加工批次的产量、质量报表，并进行班统计、日汇总、月考核。数据采集提高了数据的及时性和准确性，并在制丝工序控制、卷包设备停机故障分析、统计报表数据获取等方面得到了初步应用。同时，数据采集也加强了质量分析，当质量出现异常波动时，通过这些翔实的数据就能准确、迅速地找到问题所在。
通过精细化作业，提高管理效率和管理质量。精细化作业就是加快信息流速度，从而使企业管理由局部扩展为全局，变静态为动态，由事后管理向事前、事中管理前移，最终实现各级管理者能实时、全方位监控和管理动态的生产过程、设备运行、材料消耗、产品质量、生产一线人员等。例如，对原辅材料消耗的计算，整个统计流程相当复杂，需对数10张报表近万个数据进行计算汇总，而现在通过整个流程的业务电算化，基础数据由各车间、处室按时录入，整个计算过程自动进行，每天都能计算出单箱卷烟的烟叶消耗量，及时反映消耗情况。
通过信息化管理，提升企业整体管理水平。信息化管理就是通过对所需信息互动的关联系统进行梳理，实现信息共享与互动。徐州卷烟厂按照标准化要求和国家工业基础软件体系的要求，统一了全厂物料代码、计量单位，并根据车间生产的现实要求，采用虚拟托盘配盘方案，方便了车间要料和仓库发料，解决了计量单位的换算尾差问题，使车间机台消耗计算更为精确。同时实现了有效的生产计划和控制，以“主生产计划——能力需求计划——物料需求计划——物料采购计划——车间作业控制”为主线，将计划与控制连成一体，达到了降低库存、缩短生产周期、降低成本的目的。通过一系列有效手段，保证了产品质量和计划的完成，大大提高了对制造过程的控制能力，使信息化更加畅通、精炼，从而实现集成、高效、精确，以达到实现精细化管理、增强企业核心竞争力的目的。
2.规范管理内容，创新管理方式
生产控制管理具有过程性、渐进性的特征，正因为具有过程性、渐进性，它必然也有动态性。
作为企业的生产控制管理体系，如果要实现精细化管理的目标，必然要适应动态性的发展需求，不断以规范的管理内容和创新的管理方式，细化生产组织机构中的职能和岗位，健全管理体系。细化每一个目标、任务、计划、指令，使之落实到人。细化生产管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。
技术检验：“精细管理工程”是企业全员参与的工程。
为把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，形成核心竞争力和品牌扩展的基础，徐州卷烟厂在生产控制领域出台了一系列新规定、新制度，强化精细化管理内涵。
2003年，徐州卷烟厂按照产品质量零缺陷、服务质量零投诉、安全质量零事故的要求，在制丝和卷接包车间实行质量风险抵押金制度，从主管生产的厂领导到机台操作人员，每人交纳10000元到2000元不等的抵押金，一旦发生质量事故，根据情节进行相应的经济处罚。严格管理初见成效的同时，徐州卷烟厂又紧紧围绕提升顾客满意度，把质量工作的重心定位在彻底杜绝简单质量问题的发生，实现质量管理的新突破，使质量管理工作走上制度化、系统化、科学化的良性发展轨道，企业又制定了定期召开质量专题分析会制度。在质量分析会上，与产品质量相关的人员根据市场反馈信息和自查结果，针对近期工作中出现的新情况、新问题畅所欲言，发表自己的看法，寻求解决问题的最佳方案，能当场拍板解决的当场解决，不能当场解决的，相关部门拿出整改意见上报厂部，为领导科学决策提供依据。质量专题分析会为及时沟通信息、快速改进工作提供了有效载体，促进了质量管理工作不断向纵深发展，逐渐形成产品质量管理横向到边、纵向到底的新格局。
制丝车间在严格执行各项管理制度的基础上，细化对“苏烟”、“贡品”等高档产品质量的考核细则，从设备、人员、在线质检等各个方面规范生产过程，同时，按厂部规定加大“苏烟”
的梗丝剔除量，使梗中带丝仅为7%，确保高档产品的高档形象。卷包车间针对部门实际情况，出台新的《三车间质量管理实施方案》，在新的质管方案框架内，充分放权，利用“头脑风暴法”，发挥工段长的管理职能，集思广益，推动员工开展创造性思维，制定出符合各自工段特点的、周密的、可操作性强的《质量管理实施细则》。从关联到质量的各层面人员的工作质量入手，规范生产过程的各个环节，包括设备保养、机车开动前、正常运转中的故障维修、在线检验中的一些与质量密切相关的细节都作了具体规定。各工段制定的《质量管理实施细则》经过一段时间的试运行后，均取得较好效果，丰富了精细化管理的内涵。此外，生产车间还就试用新材料的程序，原辅材料在使用中的反馈途径，滤嘴检测的取样、应检指标作了明确规定，使车间的质量控制水平又有了新突破。
徐州卷烟厂在实施精细化管理的过程中深深体会到，实施精细化管理，一定要树立“精细管理工程”是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果的观念，要树立“精细管理工程”是一个不断创新、长期发展的过程的观念，只有在“精细管理工程”的内容被企业全员接受、认同的情况下，其建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，“精细”的意识、目标、方法才能较好地得到综合性体现，当生产控制过程综合性地体现精细化时，企业全面、协调、持续的发展也将得到可靠的保证。
作业成本法——明晰管理费用
作业成本法是20世纪80年代美国哈佛大学教授卡普兰和罗宾库珀提出来的，它是指一种以作业为基础，对各种作业的间接费用采用不同的间接费用率来进行成本分配的成本计算方法。它着眼于分析成本产生的原因，由于成本产生的原因不同，控制、汇集和分配费用的方法也不同。
作业成本法通过对作业进行动态的追踪反映，计量各作业和成本对象的成本，评价作业业绩和企业资源的利用情况。在作业成本法下，企业各种作业消耗企业资源，而企业的产品则消耗各种作业。在该法下，必须对企业所需资源和各种活动进行规划和管理，在成本管理过程中，对企业经营中资源耗费的作业和生产管理过程中的管理活动进行科学有效地分析，把过程分为增加价值和不增加价值的作业，尽量减少不增加价值的活动对资源的消耗。通过这种成本计算方法，将能使企业内部资源得到优化配置，能为企业寻找降低成本的途径提供新思路。
作业成本法作为一种先进的成本核算方法，是对传统成本核算方法的变革和改进。对制造费用采用多种成本动因，采用多种分配标准进行分配的作业成本法与传统方法相比，显然存在众多的优越性。
在作业成本法下，间接费用的分配是采用多标准来进行的，在分配过程中将会产生多种成本动因，因此，通过此方法能够确认引起各间接费用产生的原因。而一旦确认了某种产品消耗的间接费用的原因，就能使管理者从产生成本的源头入手，从降低企业产品成本的角度重新分析各种间接成本，以努力降低产品中的间接成本。间接成本作为企业产品成本中的一个重要组成部分，它的降低将会最终使全部产品成本降低。因而，通过此方法将促使管理人员对成本进行有效控制。
与传统成本计算方法相比，作业成本法将能够提供更为准确的成本信息。利用该方法将能正确反映各种产品根据其消耗的设施所付出的代价。在作业成本法中，是按照各种产品实际消耗的与间接成本相关的作业量来分配其应该负担的间接成本。按作业成本法计算的成本也包括直接制造成本和间接成本，只是这种方法在分配间接成本时，不是采用单一的分配标准来分配所有的间接成本，而是根据各种间接成本的作业性质和特点采取不同的分配标准。由于引起各种间接成本产生的原因是不同的，因此采用相应的分配标准，以多个分配率来分配间接成本必将能使企业的成本计算更加准确，能够提供更加正确的成本信息。
在作业成本法下，可用成本动因来解释成本性态，而将成本划分为如下三类：短期变动成本。