诺基亚本身管理有一个特点：它给予员工的自由度很大。你可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促你或告诉你应该怎样做，他只会在你需要的时候帮助你，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你就不会受到任何的阻碍，即使做错了也没关系。可如果你不做，恐怕很快就要走人了。
对诺基亚的这种做法很多人都心存疑问，如果员工不通过老板自己决策，一旦决策错了，谁来负这个责任呢？但是，在诺基亚，奥利拉一点也不担心这个问题，因为诺基亚倡导的就是这样一种企业文化。
善待员工就是善待顾客
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。
当初为争取大卫·格拉斯加盟沃尔玛，山姆·沃尔顿曾以其百折不挠的精神游说他，前后整整花了12年的时间，最终使格拉斯加盟了沃尔玛。而且随后格拉斯出任沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不只是简单的词组位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从内部员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
“关注员工个人，关注顾客，关注供货商”，这是沃尔玛公司独特的管理理念。在沃尔玛，员工不是“雇员”，而是被尊称为合伙人。沃尔玛要求每一个员工都尊重同事的意见，鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。沃尔玛认为，善待每一位员工就是善待每一位顾客。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工为企业的经营献计献策，都有机会充分表现出自己的能力来。开放的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。
一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个暑假。他提出了一个使工作更有效的建议——如何更快地填写订单。建议被公司采纳后，公司就以他的名字在佛罗里达大学设立了一个零售专业奖学金。沃尔玛就是用这种有点隆重的方式来表扬员工的创造性工作。这对其他员工也是最好的激励方式。
在沃尔玛合伙关系中，最重要的一点是让所有员工都了解和掌握公司的业务指标。沃尔玛的业务运转透明化，授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的。而且至今仍远远领先于其他同行。
沃尔玛提出“顾客就是老板”的理念。这一理念的注解就是“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。沃尔玛尽其所能使顾客感觉到在沃尔玛购物是一种亲切、愉快的经历。“当顾客走到距离你3米的范围内时，要微笑地看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助”。这就是沃尔玛有名的“3米原则”。这是其服务文化中一个非常耀眼的亮点。
在沃尔玛内部管理上，所有员工都要遵循“日落原则”。即对顾客当天提出的问题必须在当天予以答复、解决。
如果说“尊重个人、服务顾客、追求卓越”这三项准则得到了其他企业的认可与效仿，那么沃尔玛还有一些独具特色的企业文化，就不是所有的企业能够接受和学习的了。比如：“来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个M！天天平价沃尔玛！来一个A！来一个R！我们跺跺脚！来一个T！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！”
这个口号是沃尔玛中最具号召力的话语，就连布什夫妇亲临沃尔玛本部为山姆·沃尔顿颁奖时，沃尔玛的员工们也是以这种欢呼口号的形式欢迎他们的。山姆认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天都绷着脸表情严肃，对工作的完成并没有好处。如果工作时能够采用轻松愉快的方式，在提高工作效率的同时不仅能营造充满活力的工作环境，还能激发员工们创新的灵感和激情。
除了口号之外，沃尔玛的周六晨会和年度股东大会更是轻松而热闹。公司会请来许多的客人，营造一种随心所欲、活跃的气氛，在这种氛围中，讨论公司的业务和经营管理。不管其他人怎么看待，这些喧闹的游戏娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着，影响着越来越多的人。
这让所有人无论做什么事情，都好像在做游戏一般，枯燥的工作变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染进入店内的顾客，顾客就会快乐地购物。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，能带来利润，除了傻瓜，谁都会说：何乐而不为呢？
为真正把员工当作合伙人，沃尔玛实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么公司的利润也会成倍增加。因为员工们会同样地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果所有员工都善待顾客，顾客感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。今天，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过员工认股计划直接拥有沃尔玛的股票。这将公司和员工紧密结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，大大增强对公司的认同感，从而更加自觉努力地工作。
除了经济利益上的措施，沃尔玛也比较重视对员工的精神鼓励。其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对那些特别优秀的管理人员，公司会授予其“山姆·沃尔顿企业家”的称号。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况。这不只是向经理及其助理们，而是向商店的每个员工、计时工和兼职员工公布。虽然部分信息也会流传到公司以外，但沃尔玛相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛造成损害。
沃尔玛不但有留住人才的良好平台，而且还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以通过口头或书面形式报告公司高层管理层，而不必担心遭到打击报复。沃尔玛有专门的人来从事这项工作，他们受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位员工感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位员工离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该员工离职，也可成为公司的一名顾客。
肯定个人尊严：人本管理的精髓
摩托罗拉公司之所以在全球取得巨大的成功，很大程度上要归功于它坚持了人本管理。摩托罗拉公司自成立之日起，根本宗旨就是尊重人，为员工、客户和社会做有益的事情，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则。
摩托罗拉公司在员工雇佣方面对所有人一视同仁，不限制应聘者的种族、肤色、宗教、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面最显着的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工确实犯有重大错误，在正常经营情况下公司将对员工实行实际上的终身雇佣。这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。
在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会。公司承诺支持员工技术和能力方面寻求发展，提供了多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工在职教育培训。培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和个人资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例和公司薪资与福利政策等。
摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于员工发现最适合自己的工作岗位。对于管理人员，公司通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。
摩托罗拉制定薪资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”时，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。对于直接从事生产的员工，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为根据进行打分。在每年调薪时将依据这个绩效分来决定加薪与否与加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分要根据他们完成半年工作计划的程度来定。
每年的6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划对员工的工作业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。摩托罗拉的这种绩效评核制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平与竞争原则。正是这种信念营造出相互尊重、相互信任和积极进取的良好工作环境。有了这样的环境，员工才会有归属感，才不会转向其他途径寻求个人发展机会。
摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊重，而对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”
活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发生的问题将通过正式的渠道加以解决。此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询和司法调查清单等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到雇员所有档案的仅限于“有必要知道”的少数人员。员工的私人资料，只有在征得本人书面同意的情况下才能对外界公布。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了尊重的原则。
摩托罗拉的双向沟通策略充分体现了以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，使员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。通过开放式沟通，一方面公司可以及时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务、培训及发展的状况。员工可以根据个人实际情况选择不同的直接沟通方式，参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严”对话等。公司还设有业绩报告会、内部报刊、公司网站等面向全体员工的沟通渠道。此外，员工还可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。通过开放式的沟通，使员工便于采用不同的沟通方式进行直接沟通，管理层也可以根据存在的问题及时有效地处理好员工事务，以不断促进企业与员工的关系，创造良好的工作环境。
在摩托罗拉，即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重。公司尽最大可能将裁员降至最低限度。当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩、技能和服务年限等各方面作出抉择。
在公司服务满10年的员工，未经董事长和总裁批准不准被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作，帮助介绍外面的工作，发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。
从泰罗制到终身雇用
有位企业家说，一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。此话虽有些夸张，但用来形容日本企业的“团队精神”，倒是很贴切。日本员工大多以厂为家，视企业如生命。同事之间精诚合作，共同维护团体利益。当企业遇到困难时，大家抱成一团，同舟共济。日本员工之所以如此忠诚敬业，是因为日本企业把员工视为最宝贵的资源。日本企业的管理哲学，强调以人为本。各大公司普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度，把员工和企业的利益连为一体。许多管理专家认为，这三项制度好比“三件神器”，凭借它们的威力，日本企业才得以纵横天下，傲视群雄。
在西方国家，很少有人在一家公司一干就是一辈子。因为西方国家劳动力市场发达、人员流动性强，企业可以根据需要，保持合理的员工数量，降低经营成本。但让众多企业头疼的是自己辛辛苦苦培养的人才，常常会被人挖走。企业花费大量金钱，却替别人做了嫁衣。另外，企业遇上经济萧条时，辞退工人容易，但一旦生产恢复正常，想尽快凑齐人手，却非易事。
由于实行终身雇佣制，日本的企业就不必为此烦心。这项制度最早可追溯到明治维新后期。
当时日本效法欧美，引进先进技术，大办工矿企业，一时间技术工人格外抢手。为吸引人才，一些大企业不仅开出高薪，还私下允诺，只要企业不倒闭，绝不会辞退工人。二次世界大战后，日本战败，日本企业也元气大伤。想二次创业，但日本国小资源缺乏，惟一能仰仗的只有人力资源。对员工终身雇佣渐渐成了众多企业的惯例。企业给了员工“铁饭碗”，员工也会涌泉相报。在日本，一个人若是跳槽，便很难再找到一份好工作。如此一来，企业不必担心人才、技术外流，可放心大胆地把钱花在员工身上。天长日久，这些投资又会成倍地收回。