经过7年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任。在突破重重困难后，华为在俄罗斯的业务开始了。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的CSM设备供应合同。2002年底，华为又取得从彼得堡到莫斯科3797公里的超长距离320G的国家光传输干线（DWDM系统）的订单。
进军俄罗斯是任正非进行海外战略的一部分，为了真正能够执行好海外战略，华为对俄罗斯市场可谓是抱着必胜的决心。可以说，俄罗斯一役关系到华为是否最终能成为一个国际大企业，因此对俄罗斯市场的坚持就是对公司长远战略的坚持。关于企业对长远重要战略的坚持，许多世界级企业都有先例，能否坚持自己的长远战略关系企业的生死存亡。
新加坡飞虎航空公司长期坚持的是“低成本”战略。CEO Tony Davis也这样说：“这些就是发展机会。在人们以前不太习惯坐飞机旅行的市场中，只要提供他们支付得起的票价，那么低成本模式（LCC）就会促使市场发展。”的确，在飞虎航空公司的长期战略下，机票价格降到了非常低的水平。
比如在越南，每年有0.12亿人次乘火车旅行，在最重要的南北两大城市胡志明到河内之间需花费34个小时的火车车程，没有空调的硬座车厢火车票价是28美元，有空调的软卧车厢价格则升至60美元。但乘坐飞虎航空公司航班，从河内飞往新加坡，只需35美元。
Davis说在亚洲，LCC贯彻起来和其他成熟市场有着许多差别。许多亚洲国家作为新兴的经济体，经济发展一日千里，生机勃勃，再加上巨大的人口基数，这使得LCC的执行受益匪浅。
经过几年发展，飞虎航空获得了飞速的发展，不仅开通了曼谷、普吉、清迈等航线，而且开通了澳门、胡志明市和河内航线；2005年4月其飞往菲律宾Clark机场的航班首发为每周3班，当年7月增加到7班，而如今已是每周10班；2006年年底增加了飞往达尔文和大比的航线；2007年通过不懈的努力，终于获得了飞往中国海口、广州和深圳的航权。当飞虎航空庆祝一周岁生日的时候，其所承运的客源数已超过了50万人次。这种发展速度在全球都是屈指可数的。
在这样的发展成绩下，飞虎航空CEO Tony Davis仍然强调，公司必须不遗余力地削减任何不必要的成本。2007年3月26日，公司入驻新加坡民航局专门为低成本航空公司兴建的“廉价候机楼”，Davis认为这将为公司节省50%的地面操作费用。除此之外，公司还将原来45分钟的航班起飞值机截止时间缩短到30分钟，这主要是由于“廉价候机楼”所设计的流程比较顺畅，旅客办完值机手续后到登机口这段距离不长，因此在时间上有富余。这也意味着公司可以缩短飞机的过站时间。按照Davis的预测，这相当于每架飞机每天可以多增加两个航段的运营机会，这对于低成本航空公司而言，飞机的利用率就是“寸时寸金”，日利用率越高，资产运转就越快，成本摊销就越低。
一个企业家，不仅要具备长远的战略眼光，以科学的目标凝聚团队朝着共同的方向前进，而且还要有一种坚持到底的执行力，只有这样才能使目标不仅仅停留在简单的一句口号上。正因为任正非有坚持到底的精神，才使得华为公司不仅能在中国的电信设备业占头把交椅，而且还让华为成为世界级大企业。
4.沟通的艺术
未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。
—美国著名未来学家奈斯比特
关于“沟通”，有这样一个小故事：一位父亲带着4岁的儿子去商场购物。父亲领着儿子直扑目标而去，购完即走。当两人快要步出商厦时，儿子突然给父亲出了这样一个谜语：“爸爸，一个碗加一个锯是什么？”父亲苦思冥想，无言以对，儿子则颇为得意地说出了答案：“玩具。”父亲这才恍然大悟，原来刚才匆匆经过玩具柜台时没有停步，儿子是在用这种可爱的方式提醒自己对他的忽略。于是，父亲笑着带儿子折回玩具柜台。
故事中的孩子用一种轻松的方式明确表达了自己的需求，如此沟通化解了可能的抵触。由此可见生活中沟通的重要性。对于一个企业来说，有效的沟通也是十分重要的。如果沟通渠道不畅通，很可能会引发这样的问题：许多信息被扭曲，组织内部充满流言蜚语，上下级关系不和谐，同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行。许多企业认识不到这些，认为业务做好就行，各种沟通无关紧要，孰不知良好的沟通有时能起到四两拨千斤的作用。
任正非似乎对这一点早有预见，他通过良好的沟通方式，锻造了一流的组织，向世人证明了自己足以依赖其冲向未来的强大组织实力。在任正非的努力下，华为的组织沟通做得十分成功。
在企业内部的考核上，与其他企业不同的是，华为不只看重考核结果，更注重的是考核后的沟通。只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，华为的部门主管都会和员工沟通。就考核结果的由来，个人优点在哪里、不足在哪里，他们共同进行讨论，甚至还要制定详细的绩效改进计划。
任正非就是要通过这样的沟通让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展。通过各种形式的考核实现了公司与员工的对话、员工与员工的对话、员工与自我的对话。在解决问题的同时，还传递了真情。
每年年终，任正非都要求各层级召开民主生活会。中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结；然后，其余的人每人必须对他提出一条以上的意见，指出他一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。
另外，这种形式的民主沟通还会延伸到年终薪酬发放过程中。员工开始上班时会听说，部门主管在年终给本部门员工发放红包时，会同时送上一份“神秘的礼物”。新员工都好奇地盼着这一天的到来，老员工则笑而不宣。终于盼到年终发红包这天，部门主管手拿着红包，笑着走进来。新员工紧张而兴奋，心思不在红包有多大上，只是想赶快看看那“神秘礼物”。这时，主管就会把新员工叫到一个幽静的地方，坐下来先让他谈这一年的工作感受，然后心平气和地将“神秘的礼物”送给他。临走时，主管还会拍着员工的肩膀说：“好好珍惜这‘神秘礼物’哟!”这份“神秘礼物”到底是什么呢？原来，这份“礼物”就是告诉员工他的缺点与改进意见。公司要求每名部门主管在给员工发红包时，必须同时指出其缺点，并提出改进要求以促使员工改进。这种沟通与发红包安排在同一时间，目的是让员工在心理上乐于接受。
企业的领导者必须真正认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。除了“神秘礼物”，华为内部的“非正式沟通”还有很多。“非正式沟通”是现代管理理论中的一个新概念，它指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持经常不断的信息交流，从而在一个团体中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。有很多人不赞成团队中使用这种沟通方式，认为“非正式沟通”等同于小道消息，它可能会破坏团队的稳定。华为的“饭桌文化”就是对这种观念的彻底批判。
部门领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情。每次吃饭三五成群、浩浩荡荡，一般都是部门领导和他的员工们同去。菜足饭饱，领导买单。在华为有一条不成文的规定，领导当官是沾了下属的光，领导应该感谢下属，所以领导请客。吃什么不重要，最重要的是和谁一起吃。饭桌拉近了领导与员工的距离，双方充分沟通。员工能够提出新意见、好想法，领导能够对员工的意见及时而有效地进行反馈，这样就形成了良好的沟通氛围，组织成员的工作积极性就能最大限度地调动起来。
“饭桌”文化还有效地促进了部门间的合作。华为总部派人到办事处办事，事情还没谈，先吃饭再说，也就是找一个咖啡厅或者干净的小饭店，吃的同时顺便把本次来的目的、对策全都穿插进去。饭吃完了，问题也就谈完了。吃人嘴短，办事处各方面当然会积极配合。
信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。在利用正式沟通渠道的同时，并以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需求，取得事半功倍的效果。
类似这样的沟通方式，在华为还有很多，可以说，各种形式的沟通已构成华为内部一道特殊的文化风景。华为就是通过这样的有效机制为员工营造了一个极具人文色彩的工作氛围，增强了员工的归属感。
河水泛滥了，最有效的控制办法是疏导，而不是堵截。如果把河流比作成一个组织，那么欲使一个组织渠道上下畅通，最有效的是沟通。有效的沟通可以加强组织凝聚力，保证其强大的力量不致涣散。成功的团队领导把沟通作为一种管理手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为个人和团队的共同发展而努力。华为之所以能够从最初的几个人组成的小企业发展到具有国际水平的大企业，与任正非要求加强组织沟通能力的观点是分不开的。
5.“毛主席指引我战斗”
任正非说：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会发动群众，会发动干部。”
一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有时间就琢磨怎样将毛泽东的兵法活化成华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛选标兵”。
仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上“毛泽东思想”的烙印。
1996年，当时任国家科委副主任的朱丽华参观华为，与任正非等公司高层进行了交流。会后朱丽华在其他的场合评价说：“任正非是一个企业家而不是一个政治家。”任正非听到后曾私下表示：“其实我就是一个政治家。”任正非之所以有这样强烈的自我政治认可感，主要是源于他对毛泽东思想的学习和运用以及他极强的政治敏感度。在热衷“学习毛泽东思想”的企业家里面，他是运用最成功的一位。
以毛泽东为代表的中国共产党在长期革命斗争中形成的“一切为群众，一切依靠群众”和“从群众中来，到群众中去”的群众路线，是党的根本工作路线，贯穿毛泽东思想体系的始终。任正非是“学毛选标兵”，因此走群众路线也成了他领导华为走向成功的一件法宝。任正非曾经在一次总裁办公会上说道：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会发动群众，会发动干部。”华为在许多事情上都是发动群众，走群众路线。
1995年，视察过华为的上级领导都称赞华为的企业文化好，任正非慢慢发现，员工干部们后来就经常把企业文化挂在口头上，可企业文化究竟是什么，他们却根本说不清楚，因此任正非觉得，只有把员工和干部组织起来讨论才可能把企业文化变得更清晰。1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。讨论下来，才发现任正非赞同的观点往往与大多数人不同，如“有福同享，有难同当”这样的观点就被任正非否定，通过这次大讨论，华为员工在企业文化的认同方面取得了较高的一致性。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。美国学者威廉·大卫认为，“企业文化是进取、守势和灵活性”一即确定活动、意见和行为模式的价值观。
1996年，华为启动《华为基本法》大讨论。据起草人中国人民大学教授吴春波回忆说，起草者们在华为调研时，华为的高层每个月都会牺牲周末的两个上午休息时间来参与讨论，有时候甚至停产停工，全公司员工都参加讨论会。《华为基本法》完成初稿之后，任正非又发起“群众运动”，发动所有干部员工参与讨论并提出意见。“基本法”第四讨论稿登刊在《华为人》上，任正非要求所有华为员工带回家读给家人听，然后回公司提出建议。这也算是员工工作积极与否的一种表现。
《华为基本法》修改到第八稿的时候终于定稿，前后共进行了10次删改，从初稿到定稿前后花去了整整3年的时间。可以毫不夸张地说，《华为基本法》是全体华为员工的共同结晶，是华为走群众路线的产品。任正非在一次谈话中讲到，无论如何绝对不会抛弃“基本法”，
这是经实践检验的正确法规。
华为的大事件都是由广大员工一起参加，人数之多，影响之大，令人叹为观止。2002年7月，当时的华为正处于困难时期，华为财经经营管理部的领导倡议，要求所有总监一级的干部自愿降薪10%。此提议一出，华为公司的各大部门纷纷响应。2003年春天，以任正非、孙亚芳等为首的华为高层和总监级以上的干部自愿降薪10%的454份申请送到了人力资源部。但这次降薪仅限于总监级以上的干部，技术骨干和业务专家都不允许参与。这次申请中有92人没有被批准，在公司渡过难关之后所有人员也恢复到以前的工资。对于华为来讲，这个事件具有深远的意义。
任正非主持会议少不了的就是会后讨论与学习。他每发表一次重要的讲话，都要在华为公司上下展开声势浩大的运动，要求全体员工学习、讨论、交流心得，最后还要写学习体会。有些华为的新员工对这种学习方式非常不适应，有人私下说：“这就像是政治大会，而不像一个企业的学习大会。”
2000年之后，任正非对这种会议模式进行了改变，开始向西方先进的管理模式学习。任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在变革中任正非处理矛盾的手段显得更加成熟。华为这一系列改变中惟一不变的是华为的大合唱，但这并不是一种单纯的文艺活动，而是一种团队精神的训练课。