2001年，纳斯达克股市中所有与网络产品相关的公司，股价全部出现了大幅的下滑，股市综合指数的跌幅更是达到了创纪录的56%，几年以来一直引领IT产业高速发展的网络泡沫宣告破灭。国内市场分析公司在对国内电信市场进行分析时指出：“经历了互联网的亢奋与辉煌，满以为可以继续沐浴在新世纪曙光里的中国IT业一下子跌入了迷惘的艰难时期。”可就是在业界一片委靡之中，2003年，华为在全球的市场销售收入却突破300亿元人民币。其中，海外销售就达到了10亿美元，同比增长了约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。尽管如此，任正非认为华为的“冬天”仍然没有过去，在他的思想里，华为的“冬天”不是一个地理上的概念，更多的是一种危机意识，这种危机意识是永恒的，只要华为存在，就没有消失的一刻。
同时，任正非发现，现金流是能够使华为有效“御寒”的另一件“棉祆”。2001年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60多亿元）的价格将安圣电气卖给了美国爱默生公司。专家评价：“安圣电气的剥离过程非常专业、合理，时机也选择得很恰当，显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平。华为的无线技术中心在上海，研发投入至少在4亿元以上。在资金再次收紧的情况下，又要保证资产负债率不继续攀升，7.5亿美元现金，对要下大力气发展核心业务的华为来说，不啻是‘雪中送炭’。”
任正非把现金流作为了华为“抵御冬天”的另一件“棉祆”，这件“棉祆”就来自于安圣电气，在一次公司内部讲话时，他指出：“家有粮，心不慌”，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。
最初，任正非准备出售安圣电气时，也有很多人对此颇有置疑，但最后不争的事实表明任正非决策的正确。后来，任正非也一再告诫属下“现金就是华为过冬的棉祆”，产品即使降价也要卖掉，因为它能收回现金，而不是呆在仓库里被动损耗。正是任正非这种“断腿保全身”的智慧，使华为终于走过了漫漫长冬，迎来了艳阳的春天。
任正非以及华为的员工总是被一种无形的压力压迫着、被一种竞争意识追赶着，一刻也没有停止奋斗。在经历了这么多年的拼搏后，华为不仅自己取得了非凡的成绩，而且带动了中国的电信设备业一起冲向世界市场，但是华为的危机感从来没有减弱过，华为人还是在一刻不停地为了共同的目标“牺牲”着。
我们可以看到，以华为为代表的中国电信设备制造商成功进行了海外市场拓展。可以说，在华为的带领下，中国的电信业已经成为了全球电信业中一支重要的竞争队伍。据诺盛咨询的统计，华为海外市场合同销售占全球市场的比例由2004年的40%增长到2005年的58%，到2006年年底达到64%。
任正非在实现公司的梦想时也成就了华为人的梦想，华为在成为全球知名企业时，也创造了几千个百万富翁。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；即使是本科毕业生，年收入水平在国内也是首屈一指的。所以华为人的“牺牲”是为了公司，也是为了自己；他们的竞争意识是公司给的，也是自己给的。
今天，华为已经在光辉笼罩之下，成为全国瞩目的焦点企业，但是它没有丝毫的懈怠。2007年，华为又开始了一项新的尝试，为了让公司继续保持竞争意识，倡导工作满8年以上的老员工主动辞职。结果自9月底开始，包括任正非自己在内总计有上万名工作满8年的老员工相继向公司提出自愿辞职。员工辞职后，即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变。
全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。补偿方案为“N+1”。N为员工在华为工作的年限，如果某个华为员工的月工资为5000元；一年奖金是60000元，假如他在华为工作了8年，那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资+年奖金平摊）乘以“8+1”，计90000元。据了解，华为为了这次大辞职活动总共要付出的赔偿金额高达10亿元。
这次大辞职活动包括华为总裁任正非自己、副总裁孙亚芳以及一批华为创业元老在内，其可谓意义非凡。在许多大公司内部，总有一部分元老级人物，他们曾经为公司立下了汗马功劳，但随着公司的发展，他们凭着自己的资历俨然成为了“公司的贵族”，开始“尸位素餐”，不思进取，这也可以说是大企业病的根源之一。华为这次“先辞职再竞岗”活动，让元老与新秀重新站在一个平台上来竞争，消除了这种“病源”。所以，华为许多年轻的有志之士对这次竞岗赞口不绝。这就是华为的竞争意识，这就是华为的“牺牲”，任何人在进入华为的第一天起就必须做好“牺牲”的准备，因为除了不断地向前，任正非不会给你歇息的机会，哪怕你是元老。遵守自然淘汰法则是最科学的，任正非深谙其中的道理。
危机是悬在每个企业头上的一把利剑，企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。任正非前瞻性地提出了“华为的冬天”，然后又为华为找到了“艰苦奋斗”和“现金流”这两件“过冬的棉祆”。华为趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，始终保持竞争意识，这为华为在国际市场的大展拳脚奠定了坚实的物质和精神基础。
7.随环境而变
企业要发展，必须要求变。只有冲破旧的外壳，才能开拓新的价值。不变是暂时的，变化是永恒的。变革是通往光辉未来的必由之路。
—华立集团董事长汪力成
有这样一则小故事，狮子建议9只野狼同它合作猎食。它们打了一整天的猎，一共逮了10只羚羊。狮子说：“我们得去找个英明的人来给我们分配这顿美餐。”一只野狼说：“一人一只本身就很公平。”狮子很生气，立即将它打晕在地。
其他野狼都吓坏了，其中一只野狼鼓足勇气对狮子说：“不!不!我兄弟的话意思是，如果我们给您9只羚羊，那您和羚羊加起来就是10只，而我们加上一只羚羊也是10只，这样我们就都是10只了。”
狮子满意了，说道：“你是怎么想出这个解释的？”野狼答道：“当您冲向我的兄弟，把它打晕时，我就立刻增长了这点儿智慧。”变通还是死亡，很容易得到答案。
《易经》里也说：“穷则变，变则通，通则久”，说的是当形势发生变化时，做事的策略、方法也要随之改变。对于一个组织来说，任何模式的管理结构都具有阶段性。环境在不断变化，管理模式也要适时而变。华为的组织模式正是在变通中形成的。
在发展初期，由于员工数量较少、公司内部门比较单一、产品的研发种类也比较集中，华为采用的一直是中小企业普遍实行的直线式管理结构。任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一领导下属几个系统，各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接管理权；每个部门员工的所有工作事宜也只需向自己的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权。这种组织模式权责分明，协调容易，反应迅速，使公司最高领导者任正非下达的命令和战略部署更容易得到贯彻，帮助华为迅速完成了最初的原始积累。
1996年，随着高端路由器在市场上的逐步推广，华为员工已发展到800多人，产品种类也开始从单一的交换机向其他数据通信产品与移动通信产品扩展，市场范围遍及全国各省市。这时直线式管理模式的缺点日益显露：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职，很难尽快找到替代者；部门间协调差。另外，当时华为所在的电信产业发展迅速，几乎每3个月就会发生一次大的技术变革。为适应这种情况，任正非认为华为必须建立起一个既可保持相对稳定、又可灵活调整的组织结构。为此，任正非还专门派人力资源部经理张建国去欧洲学习。
通过学习、理解西方先进的管理经验，华为在早期直线式管理模式的基础上不断创新，形成了自己独特的矩阵管理结构。从公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层。
华为建立组织模式的基本原则是：战略决定结构。从理论上讲，华为的矩阵式管理结构是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织上建立相应的负责部门。当市场出现新的机遇时，这些部门就会迅速出手抓住机遇，而用不着整个公司行动。在这些部门的牵动下，整个公司的组织结构也将随之变形。变形过程中，组织结构内部相互关联的要素并没有发生变化，发生变化的只是与要素有关联的数量和内容。任正非所倡导的就是在华为内部一个系统发生变化，所有系统都跟着变，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就应恢复到常态。这是一个从平衡到不平衡再到平衡的过程。
随着企业的进一步发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，给华为带来了新的活力。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务领域间灵活配置，使组织能够适应不断变化的外界要求。劣势在于容易形成人浮于事、官僚作风的氛围。矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清，效率不高。
不过任正非通过其他制度的实行，有效地克服了以上缺点。比如在干部层中实行轮岗制，任何的升迁都在很短的周期内，且即使是同等的官衔也是以贡献论薪酬。这些制度有效地抑制了官僚作风的形成。另外，华为内部的奖惩制度非常健全，且实行组织军事化管理，因此企业执行力非常强，办事效率极高。比如华为从签合同到实际供货只要四天的时间，华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手胆寒。
矩阵式结构给华为带来了巨大好处，也引来不少企业纷纷效仿。2007年1月31日，一条“公司组织结构实行重大调整”的消息出现在中兴的内部刊物《中兴通讯》上。中兴的组织结构自此开始转为“矩阵式”结构，类似于当时华为的管理模式。
中兴从1998年起实行的是并行式的“事业部”管理模式，业务部门包括七个事业部门。各事业部相对独立、行动灵活，可以稳健地面对市场变化。然而，随着企业规模的扩大和市场的变化，该模式的弊端开始显现出来。
首先，虽然各事业部不拥有完整的自主经营权，但中兴集团对事业部按照虚拟公司进行单独考核，即“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了类似“销售收入”的指标。这种相对独立的模式，使得事业部之间的协调很容易出现问题。另外，最近几年，国内外客户的需求发生了很大变化，他们的需求不仅仅是单个产品，而是整体解决方案。而在中兴并行式的事业部管理模式下，任何一个事业部都没有能力提供整体解决方案，由于事业部之间沟通壁垒的存在就可能丢掉许多销售机会。
调整之后的中兴，建立了以职能体系为特征的组织结构，分为：市场体系、研发体系、物流体系、销售体系、手机事业部。除了手机事业部没有参与重组之外，其他部门都有相应调整，被归入不同体系。并行式事业部管理与矩阵式模式的本质区别是：原来的体系是按产品线划分，现在的体系是按照流程和职能来划分的。中兴某高层说：“此次组织机构调整就是要建立矩阵式管理，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。”
由此可见，任正非不仅需要华为以其科技优势成为国内电信业中的先锋企业，而且还要求其以先进的管理模式带动国内企业。不过，任正非永远不会满足于既有的成绩，他时刻在不断探索更好的管理模式。用任正非自己的话说，“华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程保持相对稳定。适合的才是最好的，
华为在不断调整中寻找最适合的组织结构。”
拘泥成法、不知变通的企业家不是一个好企业家。任正非求新求变的精神和长远的战略目光，不仅体现在他为华为制定的先进的管理体系上，而且也体现在华为的市场战略上。
现代商战中，每个企业都是一个独立的利益团体，其对竞争对手或其他团体采用的“外交”策略也会以自己的利益目标为转移，正所谓“没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。”在华为的市场攻伐战中，该理念成为其行动的指导思想，华为人利用其不断完成自己的市场攻伐计划。
比如2006年8月初，华为同摩托罗拉达成合作协议，双方将共同开发和销售UMTS、HSPA无线网络设备，并于年底在上海成立一家3G联合研发中心。
摩托罗拉是国际电信业的老牌公司，昔日与华为的竞争势头堪称激烈。那么，任正非为什么要同这位对手走得如此亲密？原因显而易见。在今天的全球市场上，诸侯林立相互混战的时代已经过去，严峻的现实正使通信设备生产商们联合起来，寻求更长远的共同利益。面对着来势汹汹的业界整合浪潮，任正非正是要通过与老牌电信公司联合的办法缓解压力。
不过，对于华为来说，与摩托罗拉合作最重要的目标，还是进攻北美市场。众所周知，欧洲和北美是全球最重要的两大3G高端市场。之前，华为已经在欧洲取得了突破，成功打入欧洲市场，因此进军北美市场就成为眼下华为最重要的一件大事。2006年初，华为曾试图和加拿大北电公司合作，希望通过迂回战略进入北美，但最终合作不了了之。这次能够与摩托罗拉合作，无疑为华为开拓北美市场提供了一个较好的渠道。而对摩托罗拉来说，美国朗讯科技公司与法国电信设备供应商阿尔卡特合并后，其在北美市场的份额也正受到威胁，与华为的合作将大大强化其抗衡“阿朗”的实力。