在《有影响力的领导者的七大习惯》一书中，作者以“重要、不重要”为横向坐标，以“紧迫、不紧迫”为纵向坐标，建立一个坐标系，用来量度员工面对的各种事务。
在低绩效或失败的员工中，不少人最易犯的错误是把“重要的事书”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术。“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这使人想起彼得·德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”在分清楚“重要的事”与“紧迫的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”（Put the First on First）就是最重要的了。这个坐标系分别由四个象限组成：重要且紧迫、不重要且紧迫、不重要且不紧迫、重要而不紧迫。最好的员工总是把目光聚集在第一象限（重要而紧迫），最差的员工常常做不重要也最不紧迫的事（第三象限）。总是做重要且紧迫的事的人，常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，他们有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事（不论在办公室之内还是之外），就像装石块的铁桶里有意想不到的剩余空间来装碎石、沙子和水。
著名管理大师彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中执行效率低下的员工，他们把自己90%的时间花在了第一象限，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了第四象限。他们的行为与那些高效能人上恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？
对于这个问题，专家给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排做事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。
在工作中，每个员工都应该养成“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，大家应先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，提高执行力的法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是卓越工作方法的精髓之一。
决定什么重要并确保自己集中精力做好这些事情的能力，是提高执行力的基本条件。倘若你非常容易就把自己80%的时间花在一些不重要的事情上，那么你就一定要重新评估一下自己想要在这些事情上花多少时间。为了能让你的时间利用率得到最大优化，你一定要抛开80%的那些只能给你带来20%成果的活动。你也许不能抛开全部的这些活动，但你能抛开其中的很多活动。如果你能至少消除自己一半的低价值活动，那么你就会有充裕的时间去执行最重要的任务。