鲁冠球，这位至今都带着浓重乡音的浙江老汉，15岁辍学，做过打铁匠，3年的铁匠生活使鲁冠球对机械农具产生狂热的爱好。他把一间农机小作坊打造成中国乡镇企业的佼佼者，并把持万向集团的方向盘稳步前行，在数不清的桂冠和乡镇企业大多昙花一现的背景面前，鲁冠球奇迹般地成为民营企业家中的常青树。从一个洗脚上田的打铁匠到全球经济一体化背景下的企业家，鲁冠球向我们展示了一个农民传奇般的成长故事。
最初的原始积累
鲁冠球首次创业是办了一家米面加工厂，后因被人指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，才得以还清向亲友借贷的3000元欠款。这一次创业几乎使他倾家荡产。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，为他完成了最初的原始积累。
1979年，鲁冠球调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，在全国万向节厂整顿检查中，他的工厂以99.4的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，鲁冠球的万向节产品经济效益年均增长达40%以上，1988年鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。1990年开始，鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。他把“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。
凭借良好的商业触觉和早年打下的根基，1992年后的万向已在跨国并购和金融领域实现了更深层次的扩张，一个庞大的商业帝国已经呼之欲出。1994年，万向美国公司在美国注册成立，这是鲁冠球为整合海外资源而投下的一枚重要的棋子。万向美国公司最初主要负责将中国生产的产品销售到美国，通过“股权换市场”、“设备换市场”和“让利换市场”等方式，整合海内外两套资源。1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。2001年8月28日，他一举收购NASDAQ上市公司UAL。现如今鲁冠球已经将26家海外企业揽入自己的企业帝国版图之内。
作为中国改革的风云人物，鲁冠球比他的企业产品更有知名度，他几乎荣获了当代中国企业家所有的最高荣誉。美国《国际商业周刊》称他是“中国最成功，最雄心勃勃的企业家之一”。《华尔街》杂志称为“国家式的英雄人物”。
就是他，在某些外国尖刻的评论家认为没有真正企业的国度里，创造出了令洋人也折服的现代企业。
鲁冠球与万向的故事，演绎了十多年来一个别具中国特色的企业群体——乡镇企业的发展神话。
三件大事
作为中国改革的风云人物，鲁冠球在30多年波澜壮阔的创业过程中，创造了许多的中国之最。而在过去10年来，他认为有三件大事最值得一提。
1994年1月10日，是鲁冠球终生难忘的日子。经过7年的奔走呼号，万向钱潮股票终于在深圳上市交易，万向成了中国首家上市的乡镇企业。
在当时，上市几乎是国有企业的专利。对于民营企业，却是想都不敢想的事。而鲁冠球早在1988年就“异想天开”，筹划上市。鲁冠球搞上市，绝不是仅仅为了圈钱。在他眼里，正值蒸蒸日上的万向，迫切需要的是按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度。经过努力，1989年，万向成了全国的股份制试点企业之一。
尽管当时万向的业绩和其他条件是公认的，但就是因为她不姓“国”而姓“民”，因此，在1992年，万向的上市努力被拦腰一刀，上市计划被国家有关部门无情地否决。
1992年邓小平南巡讲话后，从没有死心的鲁冠球提高了为上市呐喊的声音，加快了为上市奔走的步伐。1993年年底，在浙江省政府的强有力支持下，万向的上市方案终于得到批准，万向钱潮股票得以在1994年1月10日在深圳上市交易。万向上市后，社会知名度、美誉度迅速提高，社会影响大大增强。与之相伴的是，客户的纷至沓来和市场的节节推进。万向股票上市，既为这一年来了个开门红，更成了此后10年的一支报春花。
如果说，股票上市是万向在向现代企业制度迈进道路上的一块里程碑，那么，同年10月，万向美国公司在大洋彼岸的芝加哥独资成立，却是万向开始利用国外资源，全面参与国际市场竞争的一条分水岭。
万向企业初创时，只是一家“小铁匠铺”，主观上没有技术意识，客观上也没有技术力量。当时物资短缺，产品生产出来后都能卖掉。1979年，万向尝试着专业生产进口汽车的万向节，马上就感到了技术上的巨大压力。通过聘请技术厂长，引进技术人员，更新设备等一系列措施，万向在全国56家万向节生产企业检查评比中夺得了冠军，成了国家万向节定点生产专业厂之一。这极大地增强了鲁冠球及其同事们的自信心。
1984年，万向的万向节产品销往美国，这是中国汽车零部件第一次进入汽车王国的市场，从而在国内外引起了极大的震动，国内外同行们开始对万向刮目相看。然而，进入美国市场后，鲁冠球深切感到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰”，走“四提高”策略，即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。
1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。
以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式，万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合，有效地扩大了国际市场。
实施走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，而且使万向的员工开阔了视野，扩展了胸怀，吸收了国外先进的经营管理理念。
鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈，但意义非凡。那就是在上世纪90年代，为了给万向营造强大的技术支撑，鲁冠球耗巨资，先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。2003年，万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中，列第2位，企业自主知识产权拥有量列全国第9位。
今天的万向，日创利润400万元，年均增长率25.89%。如此骄人的成绩，缘自鲁冠球成功完成上述三件大事打下的扎实基础。
市场中不能做附庸
作为世界主流品牌汽车厂商的贸易伙伴，万向与客商们建立起了平等互利的协作关系，并赢得了广泛的尊重。
万向今天的地位来之不易。按照鲁冠球的话说，是靠志气赢得的。
1984年，万向第一次出口美国的万向节产品是由美国多伊尔公司总裁多伊尔先生下单的。通过与多伊尔公司的合作，万向的产品源源不断地进入美国市场。同时，产品品种不断增多，技术水平不断提高。因此，对万向而言，多伊尔先生无疑是有“恩”的。
然而，到了1987年，一个意想不到的难题突然摆在了鲁冠球的面前。这年的9月，一个炎热的日子，多伊尔公司总裁多伊尔和舍勒国际部经理莱比兴冲冲地赶到了万向，向鲁冠球提出了一个“垄断性”的要求：凡是万向的产品，都必须经过他们公司才能出口。
鲁冠球毫不考虑地一口拒绝
洽谈室里一片寂静，气氛骤然升温。
演“红脸”的莱比咄咄逼人：“鲁先生，你还是签这个协议好。否则，我方将削减向贵厂的订货量。”
演“白脸”的多伊尔则恩威并举：“鲁先生，这里有两种选择。一种是我们向贵厂提供技术、资金、先进设备、市场情报、代培工程师等优厚条件，贵厂的产品由我们独家经销；还有一种是你们可以把产品卖给其他客户，但我们将购买其他地方，诸如印度、韩国、台湾的产品。何去何从，悉听尊便。”
鲁冠球强压着心中的激动，一字一句地对这两位傲慢的客人说：“我厂与贵公司的关系，只能是买方与卖方的关系。其合作的基础是平等互利，共同发展。产品我们愿意卖给谁就卖给谁。至于你们想买谁的产品，我们也决不干涉。”
多伊尔霍地站起收拾起皮包：“很遗憾，我们将停止进口贵厂的产品！”
听完翻译的话，鲁冠球一股怒火从胸中窜起。因为这样一来，万向将立即陷入吃不饱的困境。但他告诫自己，市场可以失，志气不能丢。于是，他也高傲地说：“那请便！多伊尔先生，倘若你在世界各地找不到比我们价格更便宜、质量又更好的万向节，我们随时欢迎贵公司前来洽谈重新合作事宜。”