当老板不能事必躬亲，最重要的是会管理，善于安排和指挥员工完成经营事务，依靠他们的劳动来实现自己的意图。一位大商人说：一位指挥三军，不如指挥一人。
刘邦曾说，论兴邦治国，他不及张良、萧何；论带兵打仗，他不及韩信……但是他能将各位枭雄的长处恰到好处地组合，使其淋漓尽致地发挥，做到了人尽其才，所以，他得了天下。
大元帅的品质
当老板不能事必躬亲，最重要的是会管理，善于安排和指挥员工完成经营事务。依靠他们的劳动来实现自己的意图。一位大商人说：指挥三军，不如指挥一人。
刘邦曾说。论兴邦治国。他不及张良、萧何；论带兵打仗，他不及韩信……但是他能将各位枭雄的长处恰到好处地组合，使其淋漓尽致地发挥，做到了人尽其才，所以，他得了天下。
什么时候都不失去民心
李嘉诚曾经说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成长江？”
“只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂（样样出众）。”
“承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”
“假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
从李嘉诚的这段话中，我们可以感受到他的博大胸襟与智慧光彩。
确实，世间万物永无止境，财富积累当然也永无止境。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，这也是李嘉诚的哲学。李嘉诚在谈到行政人员的职责及办事效率时说：
“我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源、市场资料。当我们决定一件比较大的事情时就派上用场了。”
“我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
“我很不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时不会浪费时间。因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够做出好的配合，从而提高办事效率。”
即使是超人与天才，终究也脱不了凡胎。是人，就终究有力所不及，有大意疏忽。
李嘉诚以稳健著称，其超人之处在于以其超人的脑袋尚且集思广益，力求圆满，他在谈到量才用人时说：
“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉诚在实际当中所实践的，也特别酷似汉高祖，看来真是得人心者得天下。
抓大放小，知人善任
我们知道，军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将，运筹帷幄。而现代企业的领导，也没有必要事必躬亲，必须具备使用人才、调遣人才的能力，让你的下属在工作中充分施展自己的才能，这样，你的企业才能永远充满活力，你才能成功。
的确，在现代社会里，社会分工越来越细，做老板的或做其他管理人员，也需要“抓大放小”，给你的下属以充分发展的空间。这是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。
一看到“事必躬亲”，我们有许多人肯定想到的是《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权不至于加速灭亡，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没有能够挽狂澜于既倒，使汉室中兴，最后只好抱病死在了五丈原。不过，诸葛亮与其说是病死的，倒不如说是累死的，他就是让“事必躬亲”活活地累死了。
所以，从某种意义上说，《三国演义》中的诸葛亮是聪明了一世，也糊涂了一世。他的聪明我们皆已熟知，而他的糊涂就在于太相信自己，而没有将别人也可以做的事情让别人去做，没有充分“放权”。因为你诸葛亮的能耐再大，也不可能将所有的事情都做了。
在人的身上的确潜伏着巨大的潜能，人也的确有着无限的可能性，但是，人毕竟是人，而不是万能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知识，你也不可能熟练地掌握天下所有的技艺，你更不可能做完天下所有的事情。了解了这一点，你也就了解了我们的社会为什么会有各行各业的分工，你也就了解了一个成功人士要走向成功绝不会仅仅靠他一个人单枪匹马地去冲锋陷阵。
现代社会生产的一个突出特点，也就是它不同于过去作坊式生产的地方，它是以流水线式的生产为基本模式，即集体的力量越来越重要，甚至，任何一个产品，单是依靠一个人的力量根本是无法生产的。
香港金融界巨人、新鸿基银行有限公司主席冯景禧先生，在20世纪五六十年代开始了创业，他与友人一起开办了新鸿基地产公司。由于他善于经营，新鸿基很快就成为香港一家规模较大的房地产公司。1969年，冯景禧创办了新鸿基证券公司，并在新成立的远东股票交易所得到了一个席位。到了20世纪90年代，新鸿基银行资产已达42亿元港币。
冯景禧在事业上取得了如此巨大的成就，除了他在经营上与欧、美公司联营，在经营策略上注重多为零散小户服务，更重要的是冯景禧得益于在网罗人才和使用人才上的成功。
冯景禧认为，财物欲尽其利，管理欲尽其力，这都少不了人才的力量。但人多为患，关键就在于合理地组织和使用。在管理方面，冯景禧实行“精兵简政”的策略。这不仅省掉了许多不必要的开支，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。
冯景禧常说：服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。在日常的管理中，冯景禧采取“分权放权”的方法，让自己的下属多抓具体的事情，一般的日常事务，他更是极少过问。他的主要精力是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新的业务。公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般都不干预。
冯景禧的这种管理方法，是典型的现代化管理方法。他的成功，也在说明着这种管理方法的科学性。
管好该管的事，放下不该管的事
有的人工作十分繁忙，可以说：“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落伍了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。
授权是领导者走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，他们必须向员工授权。这样做的好处很多：
1．可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。
2．可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。
3．可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。
4．可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。
人们都知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好，为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容：
第一，要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果授权者能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如尽看员工的短处，那他就有可能由于担心那个员工的工作而对其加倍操心。这样，员工的工作勇气就会降低。员工缺乏工作上的勇气，其上司的成功率就不可能会很高，所从事的事业也不会有多大希望。所以，身为领导者，对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。
第二，不仅交工作，而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付员工去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授给员工，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干净利落的。身为领导者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即员工对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权；对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，员工会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
第三，不要交待琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。
第四，对员工不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了员工，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么员工的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就该着手帮其修正。如果员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，员工的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
善于利用下属的智慧
松下幸之助非常重视利用下属的智慧，他的用人思想启发和指导了无数管理者。
管理就是开发人才
“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍，谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
要有独立思考的职工
对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝、专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地作出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。
要鼓励提建议
在某些企业中，有人把提建议看做是给经理带来污点。经理想，也许有人会问：“你经理为什么就没有想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参预了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
忽略微不足道的小缺点
有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。
培养自己的业务骨干
每个领导者在获得自己青睐的入选者时都应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者施展必要技巧及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作：如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从犯错中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察结果。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、作一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。唯有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。
这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。