面对王安公司三个赖以看家的产品中被挤掉两个的严峻局面，弗雷德里克·王开始不得不开发本公司的个人电脑，并在几周后问世。虽然从硬件上讲，王安公司个人电脑性能可靠，运转速度是IBM同类型电脑的3倍，但它在软件的设计上却存在着一个致命的缺陷，即为了保持与IBM平起平坐的志气和决心，它的软件与IBM软件不相兼容。而与之相比，其他电脑生产厂商为了方便用户使用，以便用户可以在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作业，开发的都是与IBM公司产品兼容的电脑和软件。
此时，王安公司的发展真正走到了交叉路口：要么继续开发研制自己系列的个人电脑与软件，要么另起炉灶，重新开发与IBM兼容的开放型的电脑和软件。遗憾的是，在这个决定王安公司生死存亡的紧要关头，弗雷德里克·王又过于相信本公司的实力，不肯向IBM公司“臣服”。并且，他还错误地认为：从利润的角度看，开发自己系列的个人电脑，应该更利于本公司的发展。因为客户买了你的硬件后，就必须购买你的软件，这样，肥水就不会流入外人田。
此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断吸取钱财，伤害了众多客户的感情。亚特兰大一家律师事务所的负责人罗伯特·赫哲说，他摆脱了价值10万美元的王安微机，购买了一套125型台式个人电脑联网系统，因此节省了10万美元的维修费。另一位客户反映道：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然提出收费175美元，真是不可思议。”
对于这些，一位西方评论家评论：“王安公司已完全忘记了客户。”
弗雷德里克·王忽视市场需求变化和违背电脑系统化及软件标准化的行为终于在3年后有了应验。3年后，市场趋势明显了：在IBM个人电脑上可以运行100多种的软件，而王安公司花大代价独立开发的新产品却使用不上任何一种通用软件。王安公司的客户在不断减少！而IBM的客户在不断增多。1989年，王安公司负债额高达40亿美元。
1989年8月4日，刚做完食道癌切除手术不久的王安在其位于马萨诸塞州林肯市的家中坐在轮椅上向公司董事们宣布了一条他一生中最为痛苦的决定：撤掉他儿子弗雷德里克·王公司董事长的职务，改由文耀立暂时担任公司董事长兼行政总裁，并由公司内一个3人委员会负责物色接班人。
然而此时，弗雷德里克·王的撤换对公司发展来说已无关紧要了，如同病入膏盲的王安本人一样，王安公司已经奄奄一息了，文耀立所能做的只是替公司料理一个体面的后事。
1992年8月18日，王安公司宣告破产。当日，其B股股价从原5．75元急跌至0．35元。
王安在其年老后，为了使王安公司能继续掌握在王氏家族的手中，为了能使王氏家族光宗耀祖，不顾董事会的反对，刻意安排才智平庸的长子执掌公司大权，并对王安公司实行家族化管理，这种行为就是任人惟亲的表现。结果其长子弗雷德里克·王上台后，由于认识、价值观、性格、理解等的差异和能力、水平的低下，在对公司发展方向和市场需求分析的把握上，作出一系列错误的判断和决策，并且未能协调好人际关系，与在公司里工作多年的行家里手产生了对抗性的矛盾，最后造成公司内部人心浮动、凝聚力下降、群贤出走。这样的用人做法焉有不败之理！终于导致了王安公司的败局。
在目前，我国许多企业是家庭式经营，虽然其中不乏能人当家，往往也混杂一些平庸难堪大任的“亲者”。这些都是企业经营的巨大隐患。在用人惟亲造成败局或存在惟亲弊害，企业该如何做呢？方法是：
①网罗人才，招揽贤人，进行替换。
②把公司改组成股份制，以董事会的形式对公司重大事项进行决策和管理。
③对惟亲者进行重点培养，有意进行训练，促其成才。
5．肯用高价挖“墙角”
古语道：得人者昌，失人者亡。
一家刚创立的企业以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。“这值得吗？一年共支出360万元！”公司里有人对这种做法表示怀疑。“很值得！”老板满意地回答，“这还算我幸运才请到的呢！公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了‘瓶颈’的制约。‘瓶颈’是什么？依我分析，就是缺少优秀的人才。”
员工的薪酬是公司的人工成本的一部分，员工薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？
两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。
老板的计划实现了。
如果面临同样的情况，你是否会像该公司的老板一样“挥金知土”？公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的老板就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司老板手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的老板，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励员工创造更佳的业绩。
当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：
①确保所聘人员是公司的真正急需的高级人才
倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否聘用。
②确保企业有足够的资金实力支付高薪
作为公司的老板，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、赢利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬更会引起员工的不满，使士气不振。
因此，在决定以高薪聘用人才时先衡量一下公司的资金情况。
③对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地
高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般y为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是以较大的投入取得更大的产出。
④克服老框框，敢于出大价钱招聘人
要想补充人才不足，必须要敢于打破老框框，肯出大价钱招聘人，因为一个公司到底有几个有用的人才，关系到公司经营的成与败。
具有特长的员工，在专业知识上，比一般员工表现出色，也省时省力。所以，老板一定要注重招聘有特长的员工。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员。起初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人的简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他是否是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人，见面后，总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不需要研究新药的药学家去当药品销售商一样，不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好某一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是不适用的。
要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守成规，安步等待的人。
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为老板怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
①重金作诱饵。
②高位任他选。
③拉拢说服其朋友。
④满足合理的要求。
⑤解决他的后顾之忧。
6．要从自家地里挖出“宝”来
企业要想长期的发展下去，光凭外来人才还不够，企业要有自己培养人才的机制，要从企业内部培养出“土”人才，也就是，要从自家地里挖出“宝”来。
发掘人才是给公司寻找人力资源的重要途径，公司老板应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，公司或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为老板你就要主动在下属中发掘需要的人才。
公司的生命在于人力，而最大的人力来源于老板有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些老板经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一个不善于发掘人才的老板，只能埋没人才，给公司带来经济损失。因此，发掘人才是体现老板眼力和能力的标志之一，不应漠视。
老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。老板懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，老板的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了粱山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多有胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。
其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。
老板只有忽略一些人的细节毛病通过扬长避短，才能得到自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有个中意的，这样必败无疑。
7．从细微之处入手，全面考察人才
现代企业制度的建立，让员工在企业发展中发挥了更大作用。成功的企业或企业家，他们的经营理念中有一个共同之处，那就是从细微处入手，全面考察人才。
1．鉴别人才的类型
吴子说：“短者持长戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”领导是一门艺术。“好瓦匠没有用不了的砖”。一个出色的领导者，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。
那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这就要求领导者善于从多方面加以考察：
①工作经历和成绩。工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客观的因素。磨砺和经验是一个人成长必不可少的条件。
②内部意见，也就是其工作伙伴或有联系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。
③外部意见。由你的供应商和客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。
④个人意见。征求员工对个人的看法，“性格决定命运论”虽然有其偏颇之处，但现代社会心理学表明：当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的言语和行为就会自然表现出该人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展，员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。
一般来讲，人才有以下几种类型：
①缜密型人才：其最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何领导都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，是财务部门、审计部门的最佳人才。
②通灵型人才：一般知识面广博，基础深厚，有很强的综合、移植、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。