在这方面，新人大都会模仿前辈的态度，所以客户回去以后，千万不可以在背后批评客户。如果某位主管或前辈这么做，新人会觉得感谢客户只不过是原则上的问题而已。最后更认为顾客只不过是我们生活的手段罢了。
首先，管理人要用自己的态度和行动来作为新进的榜样；并且经常强调有顾客才有大家的观念。如果新人有不理想的行为和表现，每一次都要严格地提醒他，告诉他应该要感谢顾客。你是否能彻底教导新进这件事情，就决定了这个公司将来的前途。
没有教导部属做任何事情，只是用自己主观的想法，认为他有办法做到，就让他工作。同时，如果部属做得不好，就显得很生气，像这种情形就有所偏差了。首先，你先要自己做给他看，仔细地教导他，说给他听，再让他去做，然后，再夸奖他。要不然部属就无从跟着做。
简单地说，你要亲自教导部属工作。
有些新人被分配到人手不足的忙碌部门去，马上就被当成工具来使用。主管没有充分地指导他工作，就让他自己去摸索。实际上这种做法根本不对，如果一味让新进人员做这、做那，就和普通做杂物一样了。
你要是没有亲自教导，只让部属自己想办法工作，最后，部属会按照他自己的方式来做，一旦失败就会失去自信，对企业产生厌倦。这种例子很多，也有些部属纵使很勤勉地工作，也会培养出不理想的习惯，影响到将来的处世态度。所以，原则上不可以一开始就委任工作给新人做，你要自己先做示范再让部属去做，然后修正他的错误，对于做得好的地方要加以赞许。如果连目的也不说，就让部属去做杂七杂八的事情，实在是很不合理的。
就这样，你应该作为部属模仿的对象，在生产现场或实务工作方面，做直接的教导。不过如果是营业部门的推销人员因为要面对顾客，就无法直接采用这个方法。然而原理还是一样的。先辈要带新进的人到顾客那里去，让他在身边观察交涉的方法，在回公司的途中，就回答新人所提的疑问。等新人习惯之后，再和他一起到顾客那里去，让他成为主角，和顾客谈生意，并且在回途中，对新人与人交涉的方法加以批评。
先做给新进人员看，等他做过之后才提出意见，是一件非常重要的事情。理由是要尽快让新人体验出工作的乐趣；假使新人按照自己的方式来处理事情，很可能因为他仍然不了解工作性质，而无法顺利进行，最后就对工作失去乐趣，并产生严重的挫折感。这样一来，他所踏出作为社会人的第一步，就会发生错觉。
第一步是最重要的，因此，最好的方法是事先教导从过去经验所得到的最好做的给新人，让新人按照这个做法去处理事情。等他成功之后，自然也会产生自信。
10．敢做敢为，解聘害群之马
人才是企业最宝贵的财富，也是企业最有意义的资本，一人可兴公司，一人也可以败企业。人才的运用关系到企业的兴衰成败。
1995年11月2日，美国联邦储备局管理机构联合发布命令，宣布对日本大和银行进行严厉惩罚。
大和银行成立于1918年，70多年后，已经发展成全日本的第十大银行。但大和雄心勃勃，力图成为全球性的跨国银行。就在此时，该行却遭到了美方的严厉处罚，这一处罚对大和的影响是非常严重的。在美国金融监管机构对大和银行实行处罚后，日本大藏省也下令大和银行缩减在世界各地的银行机构，重组海外业务，包括缩小海外证券业务的规模，削减国际贷款数额及减少国际证券持有量等。大藏省同时限令大和银行在11月20日之前，为其信贷和证券活动制订一个“业务计划”。在1996年1月15日之前，为其银行和海外信托业务制订一个“改善计划”。
内外双重夹逼之下，大和银行不得不收敛它的国际业务。大和银行希望成为全球性跨国银行的美梦破碎了。
大和银行之所以被美国课以重罚，是因为该行纽约分行高级行员井口佼英越权交易，擅自投资美国证券，隐瞒亏损达11年，累计亏损达11亿美元。
大和银行的败阵，其罪魁祸首是井口佼英。
井口佼英出生于日本神户，在日本读完高中之后到美国读大学，在密苏里州西南大学攻读心理学。大学毕业时正值世界经济危机，石油价格猛涨，他当了一名汽车推销员，没什么成绩。1976年，大和银行纽约分行急需人才，这个对金融一无所知的人被招了进去，竟然一帆风顺，步步高升，到丑闻败露时，他的身份是大和银行纽约分行的行政总裁、债券交易员。
这两个头衔耐人寻味。作为银行的行政官员，他应该负责监督债券交易和保管债券；但作为交易员，他可以亲自去做债券生意。在别的许多银行，这两者是严格分开的，然而井口一身二任，自己做交易，自己监督自己，漏洞就出在这里。
井口在纽约金融界给人的印象是精明、干练、果敢大胆，他可以在一天之内用一亿美元去收购多家公司的债券，使市场以为有大买家入市，行情看涨，于是大家都跟进，价格上涨，待到价格上去了，井口又一下子抛出，“大赚一笔”。但是，实际上，他赢得少，赔得多。他在1984年的一次交易中赔了20万美元，为了保持自己“神奇小子”“金手指”的美称，他开始涂改账目，隐瞒亏损，他造假账的主要手法是把本银行持有的其他股票卖掉，拿来填补他亏损的窟窿，同时伪造文件掩人耳目，让总行相信被他卖出的股票仍属大和银行所有。11年来，他累计做了3万多笔这样的生意总共亏损11亿美元，平均每天亏损40万美元。直到1995年7月，纸终于包不住火了，他才向总行写密函自首。
大和银行幸亏家大业大，一时半会无倒闭之虞。即使如此，大和银行乃至日本银行界受到的冲击仍是巨大的。大批投资者离开了大和银行，去寻找信誉更好、更可靠、更值得信赖的金融机构了。
大和银行的惨败实际上就是用人失误。
企业的用人包括招聘人和解聘人。企业用人的目的就是为了给企业创造利润，如果不能给企业创造利润，甚至成事不足败事有余时就要立即果断地采取措施，否则就会耽误大事。
但是，有的企业当“人才”出现重大失误，或难以胜任工作时常常采取放任不管，甚至姑息养奸的态度，往往最终把企业送入绝地死境。这样的情形往往有：
①对用人失误的危害认识不足，对错误的人和事处理掉以轻心。
②却不了情面，对犯错误的或庸才采取包容之心。
③没有识才之心，把庸才、坏才当作“能人”重任。
当企业出现用人失误时，要反败为胜，对于企业中的害群之马，就应果断采取措施将其赶出企业。
1978年，克莱斯勒公司陷入空前的危机之中，公司困难重重，岌岌可危。在这千钧一发之际，原美国福特汽车公司总经理艾柯卡被克莱斯勒公司聘为总经理。艾柯卡上任后的当务之急是解决领导层问题。他认为该下的非下不可，该上的才能破土而出。对于那些在经营管理方面平庸无能者，他毫不手软地统统撤换，公司最高层28名高级经理，他一口气撤换了24个！然而，艾柯卡不仅在撤不称职人员、任用新人时敢作敢为，而且任用新人独辟蹊径，高人一筹。一般人都认为，新人大都是年轻人；而在艾柯卡看来，如果都照此取人，也就拘泥于一格了。他所谓的“新人”，必须懂得和了解他本人所搞的那一套体系，即要“志同道合”。同道者，即使花甲之年也属“新”。他用起人来，对福特公司的老同事尤其偏爱。他启用了44岁的原福特委内瑞拉子公司的杰拉尔德·格林沃尔德担任克莱斯勒公司副董事长；推举63岁的保罗·伯格莫泽挑起克莱斯勒公司总经理的重任，他有担任福特公司副总经理的领导经验。此外，现任克莱斯勒公司负责金融事务的执行副总经理周伯特·米勒和主管北美汽车经营的哈罗德·斯伯利奇等，都是艾柯卡一手提携起来的“福特旧人”。庸人靠边，能者上前，彻底的大换班使克莱斯勒公司又有了一个强有力的领导核心，随即摆脱困境迈上了新生之路。
从上面的例子可以看出，解聘人也是企业解救危局走出困境的一个方法。企业在用人时要敢进敢出，对于企业需要的人，要不惜重金招聘。但是，一旦出现用人失误时，对于企业没用的人，甚至成事不足败事有余的人就要果断地予以解聘。