“愚者谙于成事，智者察于未萌”。大多数企业难以做到察于未萌和超前的思维；少数企业明明察于未萌，却每每谙于成事，原因在于能够察于未萌的企业家未能将自己的灵气带给中层和底层的员工，未能将自己的智能融入企业的管理规范并化为统一行动的，不得不屈服于传统的习气，免不了成为随波逐流的一般企业家。
7．以超前促发展
企业超前发展的第一要求就是和市场结合，这不仅意味着要适应市场，更重要的是创造市场，即不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势“重做一块蛋糕”。杰出人士张瑞敏就把自己现在的企业看作一个新产品引擎，目标是在竞争使产品过时之前，就淘汰自己的产品。
他的这种超前思维注定他能在未来为海尔赢来更大的发展空间。
1．新产品理念应以市场为核心
随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，能否在激烈的市场竞争中求得生存、获得发展的一个重要因素是企业是否能够及时推陈出新，生产出各种新产品，以满足不同消费者的需求，而这又取决于企业领导人的技术创新能力和思维超前能力，即将市场需求信息迅速转化为可以在市场上销售的产品的能力。
市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，是关系到企业生死存亡的问题。因此，科技创新与超前必须与市场紧密结合，1996年10月18日，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。像上海，最热的时候一天换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让开发人员心里有了底，他们加紧工作，经过200多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线，最终也获得了成功，销售得非常好。
海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，超前的思维意识，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出带甩干功能的新型号，一下形成又一个市场卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”，还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切相关。
在产品和经营日趋国际化的今天，海尔以市场为核心，使产品更加当地化，款式更加人格化，并通过营销手法，达到投入产出的最优边际效益。
但是，创造需求首先得发现需求，这一过程单靠技术人员的心力才智不够，还需要销售人员和消费者共同参与。海尔各大公司的售后服务中心每年都要发出大量征求意见书，回函率达92．5％以上，其中95％都对海尔各类产品在使用功能和外型等方面的优劣提出宝贵的意见和建议。这些源于消费者的想法启发了海尔科研人员的思路，从中萌生出不少开发产品、创造市场的原始创意。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
这令张瑞敏萌生了一个大胆的超前的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立四人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40—DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首先生产了一万台投放农村，立刻被抢购一空。
张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化，就是要用最简便的方式，满足每个人每个时期的不同需求。“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体。二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”
2001年4月，为了鼓励人们夜间用电，减轻用电高峰期压力，上海市推出了“分时电价”用电政策，规定夜间用电低谷时，电价可以便宜一半。具有超前思维的海尔集团得知这一政策后，立即建议为海尔电热水器设计一项定时功能，使它可在夜间自动加热、白天使用，新产品推出后，仅两个月销量就翻了一番。
重庆的一位吴先生来信，问能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的空调器。经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用六个月的时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器，全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了。
同样，顾客的意见反馈，也是海尔科研开发的原动力。比如，海尔在市场调查中发现，普通无霜冰箱存在着易风干、串味、温度不均匀的缺陷，有关人员立即改进设计，很快推出了NSV系列冰箱，作为普通无霜冰箱的更新换代产品，实现了对冷藏食品的高保鲜，受到消费者的欢迎。又如，海尔在日本的信息站传来消息说，日本出了一种新型空调，出风均匀，人不易患感冒。海尔技术中心人员马上联想到，以前在国内市场搜集的用户反馈，总是对开空调易患感冒有意见，这成了国内空调厂家的一个通病。于是，海尔迅即购买了新型日本空调，反复地琢磨，终于创出适合中国家庭需求的匀风空调。
目前，海尔已经建立了电冰箱、电工、洗衣机、住宅设施、电热器具、超市设施、冷柜、空调器、电子、计算机、药业、海洋生物、通讯等14个新产品研究所及其试验基地，形成了变频系列家电、抗菌系列家电、健康系列家电、环保系列家电、智能化系列家电等86个系列、1300多个品种规格的富有特色的海尔产品群。海尔的每一个产品系列均具有不同的创新点，分别在技术创新、概念创新、需求点创新、外观设计创新等方面独具特色。如：变频系列家电，是变频技术在电冰箱、洗衣机、空调器等产品上的应用；抗菌系列家电则是抗菌技术在白色家电、黑色家电上实现了商品化，对人类健康、保健具有重要的意义，带动了国内家电技术的全面升级。
张瑞敏在产品创新上还坚持思维超前性，保持观念、技术、产品结构调整的三个超前。海尔由白色家电向黑色、米色家电的拓展就是在看到数字技术、网络技术将使家电、电子、通讯“三电一体”为企业带来新的竞争平台和商机的情况下，对产品结构不断进行超前调整。1998年他们投资5亿元建起的超前研究机构“海尔中央研究院”，涉足11个超前领域，专门开发超前5至10年的新产品，现在已经完成了一批储备，其中太空系列家电、纳米抗菌系列等已领先国际先进水平。
8．超前思维致富未来
很多人眼睛只是盯着眼皮底下的利益，容易忽视未来，他们看不见前方的目标，缺乏超前思维的能力，所以，整天忙忙碌碌仅仅能够维持自己的生活，永远也发不了财。杰出人士的成功是因为他们能够看到别人看不到的前方，他们的思维总是超前的，他们的眼睛永远盯着前方的目标，向未来要财富。
二战的硝烟刚刚散尽时，以美英法为首的战胜国们几经磋商，决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。一切准备就绪之后大家才蓦然发现，这个全球至高无上、最权威的世界性组织，竟没有自己的立足之地。
买一块地皮吧，刚刚成立的联合国机构还身无分文。让世界各国筹资，牌子刚刚挂起，就要向世界各国搞经济摊派，负面影响太大。况且刚刚经历了二次大战的浩劫，各国政府都财库空虚，甚至许多国家都是财政赤字居高不下，在寸金寸土的纽约筹资买下一块地皮，并不是一件容易的事情。联合国对此一筹莫展。
听到这一消息后，美国著名的家族财团洛克菲勒家族经过商议，便马上果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，将这块地皮无条件地赠予了这个刚刚挂牌的国际性组织——联合国。同时，洛克菲勒家族亦将毗连这块地皮的大面积地皮全部买下。
对洛克菲勒家族的这一出人意料之举，当时许多美国大财团都吃惊不已，870万美元，对于战后经济萎靡的美国和全世界，都是一笔不小的数目呀，而洛克菲勒家族却将它拱手赠出了，而且什么条件也没有。这条消息传出后，美国许多财团主和地产商名流纷纷嘲笑说：“这简直是蠢人之举！”并纷纷断言：“这样经营不出十年，著名的洛克菲勒家族财团便会沦落为著名的洛克菲勒家族贫民集团！”
但出人意料的是，联合国楼刚刚建成完工，毗邻它四周的地价便立刻飙升起来，相当于赠款数十倍、近百倍的巨额财富源源不尽地涌进了洛克菲勒家族财团。这种结局，令那些曾经讥讽和嘲笑过洛克菲勒家族捐赠之举的财团和商人们目瞪口呆。
洛克菲勒集团的赠予是因为他超前的思维使他看到了未来，看到了联合国的所在地必然会产生巨大的财富。如果联合国被别的国家或地区吸引而去，那么，他们的损失就不是870万美元了。这是超前思维给洛克菲勒集团带来巨大财富的结果。
超前思维就是对未来的预测，这种预测思维体现了现代人的思维特点。今天的预测思维已经不是过去的那种神秘莫测的事情，也不是少数人的专利，几乎每个人都可以对未来进行科学的预测。区别在于不要一哄而上，大家都看见的，财富就会分散；你要能够发现别人看不见的地方，你就能够把财富集中起来，你就能够取得成功。
9．高瞻远瞩，建立媒体帝国
在1999年7月，默多克在伦敦宣布；他的新闻公司正式转型为一家互联网公司，他指出报纸印刷时代将要结束。他强调：未来的世界不再是“以大欺小”；而是“以快击慢”。传统的经营手段已行不通；国际互联网络可以闪电速度改变商业形式
1984年，《福布斯》杂志在一篇封面文章里称，默多克“正在建立世界上从未有过的一个最伟大的通讯帝国，争夺传媒世界的领导权。”1984年新闻公司的全球范围的收入约21亿美元。
默多克的报纸与电视台拥有数亿的读者与观众。
在澳大利亚，他的报纸占发行总量的70％，并在一家全国性电视台拥有15％的股份。
在英国与爱尔兰，他的卫星有线电视台约有300万个用户，他的新闻广播电台在整个西欧都能收听到。在伦敦，他拥有《太阳报》、《泰晤士报》、《世界新闻报》等。
在美国，他的福克斯电视网占全美电视市场40％的份额，他的发行量达17000万份的《电视指南》是世界上最大的电视节目报。还拥有美国最大的出版公司哈伯·柯林斯公司发行量最大的杂志。
在亚洲，他于1993年做出一次重大的收购行为，他花了5．25亿美元买下了当时正在挣扎的“卫星电视”64％的股份。这就是亚洲最大的卫星直播公司——香港的凤凰电视台，可向2．2亿个家庭发射电视节目。在1996年7月《亚洲周刊》将默多克排在“亚洲最有影响的50人”中的第6位。居李光耀、日本的桥本龙太郎之前。
这位媒体帝王在全世界出售约150种报刊杂志，每周的发行总量超过6000万份，在全世界首屈一指。
面对20世纪后期世界电脑浪潮的兴起，默多克的思路并没有停滞，他在伦敦瓦平工厂建立发达的计算机系统是一个有力的说明。并且他敏锐地体察到，当今电脑与网络迅速发展为他的世界媒体帝国的前景提供了最佳契机。