领导者决策失误的基本原因之一是对决策的问题没有从历史到现实，从内部到外部，从主观到客现，全面地进行调查研究工作，获得的信息不够准确、全面、及时。据报载，70年代初，信息“反映”我国石油资源很多，贸然决策将许多烧煤锅炉改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把烧油锅炉改为烧煤。这样一折腾，经济损失约为40亿元。又如前面所举云南80多个糖厂，由于信息不灵敏而使全省少收入五六个亿的例子，说明领导者必须紧跟形势的变化，及时搜集、占有新的信息，作出新的决策。
领导者在决策时要善于动脑，要运用辩证观点、系统观点去分析、处理问题。领导者要站得高，看得远，想得全面、周到。决策中重要的是权衡利害大小。其中可能有三类情况：有利无害，有利有害，有害无利。在有利有害中，又有利大于害、利害相当、利小于害三种状态。有害无利中，也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。有时，领导者的良好愿望，不一定都符合客观实际情况，对局部有利的事，并不总是有助于全局；对眼前有利的事，并不一定对将来有好处。这就要求领导者首先要从整体出发，以战略眼光进行科学决策。
（三）出以公心，坚持原则
领导者在观察、分析、处理、决定问题时，要从人民事业出发，要顾全大局。在领导班子讨论问题时，所有领导成员都出以公心，大家争论得再激烈，也不会伤感情、闹矛盾。反之，如果有的人争权夺利，大家没有共同语言，就会使决策偏离正确的方向。因此，领导者必须提高自己的政治素养。有的方案提供者可能片面夸大其方案的长处，掩盖其短处；有的则针对领导者的特点、偏爱而投其所好，不讲求科学性；有的则夹杂个人、小集团的私利。这就要求领导者头脑冷静，不能感情用事，要秉公决断。
领导者在决策时要注意以下原则：1．政策原则。即决策的内容符合党的路线、方针、政策，符合政府的有关法令、制度；2．进取原则。决策是为了指导未来的行动，实现预定的目标，必须要有创新，要有发展，要有所作为，有所提高。3．程序原则。一个厂长或经理虽然对本企业的重大问题有最终决策权，但办防止独断失误、草率行事，应事先把有关问题提交到职代会、党委会、企业管理委会员讨论。4．效益原则。应以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。5．可行性原则。制定决策方案要从实际出发，认真进行可行性分析。决策最终是要付诸实施的，不能付诸行动的决策只能束之高阁。6．责任原则。谁决策谁负责，功与过要和决策者相关联。
（四）情况不同，处理各异
夏禹龙等同志所著《领导科学基础》提出不同类型的决策要有不同的思考原则：
对于把握很大的确定型决策，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。《阅微草堂笔记》记述了一个有趣的故事：一富户遭强盗抢劫，一家大小被堵在屋内，唯15岁的做饭婢女睡在厨房，悄悄溜出唤来全村乡亲，擒贼救主。主人为感恩于婢女，要娶婢女为儿媳，儿子也同意。于是当天就为儿子与这位婢女成了亲。为什么要办得这么急呢？主人说：事不宜迟，迟事生非。
这主人的考虑不无道理。假如他不当机立断，马上就办，迟一天孩子他舅来了，说富贵人家娶婢女没这先例。孩子他姨来了，他姑来了，村里的老头老太太再来一大群，贵贱、是非、门风是非话都端出来，这事儿八成就“黄”了。事情的成败都有个机会问题，机会来了，就应立即决断，马上就办。
对于非决策人员所能控制但可估计概率值的风险型决策，应考虑以下四点：一是选择最有希望的方案行动；二是准备好必要的应变方案，当不测事变发生时得以应付裕如。三是留有余地，如作战方案中要有预备队，机器设计中要有安全阀、旁通阀等。风险型决策要尽可能有防止不测的保险手段。万一失败，可把损失减少到最小限度。四是尽可能通过试点实验，取得经验再施行，以便化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。
对于把握小的非确定型决策，应考虑的原则，一是“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞。二是多方案并进，通过试验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案。三是密切注视决策实施情况，及时进行信息反馈。如果发现失误，就迅速采取措施或另选方案进行纠正。否则，失误了还僵化不变，就会遭致更大的损失。
对于面对竞争对手的决策，应注意的是，一要知彼知己，孙子曰：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”充分了解自己，以扬长避短，充分了解竞争对手，可抑其长攻其短。二要出奇制胜，但奇策贵在“奇”字上，不能重复使用，“空城计”虽妙，第二次就不灵了。三要灵活变换对策，谁占先一步，谁就取得了主动权。2300年前，田忌与齐威王赛马，最后取得2：1的胜利，就是因为变换了比赛的对策。田忌先是以“上、中、下”马分别与齐威王的“上、中、下”马比赛，田忌输给了齐王。后来兵家孙膑为田忌谋划，以田忌的“下、上、中”马分别与齐威王的对“上、中、下”马比赛，结果三赛两胜，赢得了齐王千两黄金。
（五）健全决策体制，相互主动配合
现代决策体制是由决策核心系统，决策参谋系统和决策信息系统所构成。核心系统拥有决策取舍权力，由该组织的主要负责人组成；参谋系统以其独立的思考和研究，为决策核心系统提供决策方案；信息系统为决策提供准确、全面、及时的资料、信息、数据等。为了提高决策的科学性，不仅提高领导者思想水平，而且应提高咨询参谋人员和情报信息人员的素质。上述三个系统应主动沟通、协调，相互配合默契，这才能提高决策的科学性。
应着重说明的是，领导者要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说，智者千虑，终有一失。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。领导者如何充分发挥他们的作用呢？第一，要让专家独立进行科学研究，不能以任何形式把领导者个人的主观意志强加给他们。如果领导上先做结论，再让专家们费尽心思去求证，这不仅是对专家不尊重，而且也难以真正发挥他们的作用，这就不可能实现决策的科学化。被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的美国通用汽车公司总经理斯隆对受聘于该公司任管理政策顾问的管理学家杜拉克，第一次相见说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和、折衷。在我们公司里人人都会调和、折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和、折衷，但你必须先告诉我们正确的是什么，我们才能作正确的调和折衷。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚，领导者必须放手让专家独立、自由地去进行调查、研究。第二，鼓励专家提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但唱“对台戏”，不是“对着干”。如果智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。夏禹龙等同志认为，如果一个智囊班子的建议有三分之一被采纳，应该认为是有水平的；如果有一半以上的建议被采纳，那是属于上乘的；但如果百分之百的意见都被采纳，那么，不是科学专家越俎代庖，就是领导者没有水平。第三，不为专家所左右。领导者在辩证唯物主义指导下，一定要有主见。如果完全依赖智囊，言听计从，这样的领导者就等于放弃了自己的职责。因为专家并不是都十分高明的，他们的意见也有正确与错误之分。第四，智囊人员只能协助领导人员决策，而不能代替决策，否则，就是“越位”的行为。
（六）民主讨论，集思广益
领导者最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。领导者要主动、虚心征求各方面的意见。俗话说，众人拾柴火焰高，民主出智慧。
第一，乐于听取下级群众的意见。领导者在本单位要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，竞争天下，曾下令悬赏谏言：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。“对提意见者奖赏，胸怀非一般人可比。令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一位精明有效的领导者，应广开言路，应比齐威王的胸怀更宽广些，让大家畅所欲言。
第二，不要忽视少数人的意见。据西方某大学心理学家所罗门阿秀对多数意见与少数意见做过有趣的实验。选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第八位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第八位大学生回答。连续18次不同的试验，结果，12次第八人与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，也有时掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。
第三，认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在拍板定案之前，认真听取各种不同的意见甚至反面意见有以下作用：一是不同意见，实质上提出了更多可供选择的方案。二是不同意见可使各种方案利弊显现，以便取长补短，进一步优化决策方案。三是不同意见的争论，可以激发人的想象力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。四是不同意见的讨论，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。五是不同意见的讨论，可以避免领导者一时头脑过热而使决策失误，可以防止领导者受人左右或愚弄，因而可提高决策的可靠性。前面我们提到了被誉为“现代化组织天才”的斯隆，下面我们再来看看他对不同意见是采取的什么态度。在一次主持经理人员会议，讨论某项决策时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他又接着说：“现在，我宣布会议休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策，这样，我们也许能得到这项决策的真正了解。”我们身居社会主义国家各级领导岗位的同志们，倒是应该老老实实地学学这位世界汽车业魁首的民主作风。
第四，热情听取其他领导成员的意见。在一个单位，除了主要领导者外，其他领导成员分别负责某一方面的工作。在确定目标、拟定方案、选择方案时，他们能够从不同角度思考并提出意见。这样可使最后决定的方案能够统筹兼顾，周密完备。
（七）优化心理，排除干扰
要提高决策水平，领导者除了具备良好的政治素质、哲学素养和丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。领导者在决策过程中的心理一般有以下三种：
1．果断型 这种人有魄力，表现在对信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。果断与草率、鲁莽不同，前者是理智行为，后者则是头脑一时兴奋，还未看清事物的本质，没认真考虑其行为的后果。在现实生活中，往往有许多良机稍纵即逝。果断型决策者常常能捕捉这种良机，因而能取得突出的成绩。
2．顽强型 决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境；一时的干扰挫折，不会使他退却动摇。事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。其不足是思路特点往往出现单径趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。
3．多虑型 决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并是有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种决策者善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断，犹豫不决的情况。
一个有效的领导者除了善于吸收上述三种心理的长处外，何善心同志认为，要努力、自觉、主动地排除下列干扰决策优化心理的影响。1．保守心理。其特点是因循守旧，墨守成规，“怕”字当头，“稳”字开路，满足现状，不求进步，反对变革。2．求全心理。其特点是要求任何方案、任何决策都必须十全十美。这种追求绝对优化的决策，是难以做到的。由于追求“十全十美”而优柔寡断、举棋不定，结果是坐失良机。3．虚荣心理。虚荣心实质是一种扭曲了的自尊心，他们往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，订高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。4．独断心理。其特点是自以为是、固执己见，傲慢专横，家长作风一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由拒绝考虑别人的建议。5．逆反心理。有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果，别人提什么好的建议也容易当作耳旁风。6．从众心理。有这种心理的人屈从于公众舆论或多数人的意见，或对权威的盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新性。7，自我辩解心理。有些人在选择方案，采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦作出了决定，其心理、态度就发生了奇妙的变化。他们变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听反对的意见。即使许多意见确实有道理，确切证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找对自己支持的意见，极力为自己辩解。这种心理严重妨碍决策方案的修正和完善。
领导者对上述不健康的心理，克服得越彻底，就越有助于决策的优化。