第一种模式是内部成长。即自己在海外建立生产制造或销售基地，最明显的例子是华为、中兴和海尔。内部成长按部就班，为学习如何经营团队提供了足够的时间，而且文化管理体系比较一致，风险也比较低。但是它的缺陷也很明显，即时间比较缓慢。另外，自己摸索着干，可能会绕弯路、遇到失败，当然也能从中吸取经验。
第二种模式是国际性联盟。这是台湾企业全球化的主要模式，因为企业的资源有限、能力有限，要专注在价值链的一环，所以可以通过与其他战略伙伴合作，借助他们的力量销售、生产、研发，来共同拓展市场。格兰仕、美的、长虹都采用了这种方式。联盟的优势在于能借助战略伙伴的优势资源，有成功的经验作为参考，而且风险也相对较低。
第三是收购兼并。这是风险最高的一种模式，但是中国很多企业为了加速走出去的步伐，都选择了这条路，联想就是最为典型的例子。收购兼并的好处是效率高，很快就能使企业成为全球领先，另外能够掌握到一些关键资源，如技术、渠道、人才等；其缺点主要表现在高风险上，有些企业兼并时往往只看到表面，比如渠道、市场占有率、技术，但是看不到被并购企业里隐藏的很多实际问题。而且在价格方面，中国企业兼并的时候往往要支付超过被并购企业应值的价格才能将其买下。
其次兼并后的整合也比较困难，管理界有条七七定律：跨文化兼并70%都是失败的，都是无法达到预期效果的，而这失败的70%中，有70%是因为文化整合困难。
在国内能够管理好一个企业，不代表能管理好全球化的企业，因为格局、体系和要求都有不同。要充分利用全球的资源和商机，实施好“走出去”的战略，公司内部的组织管理能力一定要不断提高。这种能力的提高需要三个重要的因素：
首先，是全球化的人才。要看总部领导层是否具备全球化的领导能力。对领导人来说，外语是否过关就是第一层考验。任正非也曾经对下属说过“我58岁了还在学外语，你们自己看着办吧”。全球化领导能力还包括跨文化敏感度、不同市场和地区政经体系的理解、法律、外汇、税务风险管理等。另外，在海外重要市场能不能吸引当地的一流人才，一定要利用全世界好的人才。
其次，是企业文化、思维模式的改变。很多企业走出去的时候第一个碰到的问题就是文化碰撞。比如，TCL的李东生经常提到他的个人经历。当他在法国汤姆逊出差时，下午五六点钟打电话找当地的管理人员开会，但是一个人都找不到。他很不理解，在中国，很多公司的管理人员都是365天24小时开机，随叫随到的。还有，法国每周工作时间短（35小时）且每年放假时间很长（5～6个星期），薪酬福利又是中国管理人员的七八倍。很多中国的企业领导看到这种情景，就很容易倾向于派调自己熟识的中国大陆管理人员，但问题是这些中国主管不熟悉当地的环境、文化，很难快速、有效地开展工作。
再次，要注意建立跨文化的信任和尊重，以及调整全球和区域市场利益的平衡。做到企业在决策的时候，一方面想到当地的具体情况，同时也考虑到全球化的布局。
最后，全球化的治理方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。我们可以看看趋势科技这家世界第三的防电脑病毒公司的特别之处：财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在台湾，因为台湾有很多工程师；而全球的行销总部设在美国；全球的客户服务总部设在菲律宾，因为那边的人热情，愿意服务，语言能力也很好。也就是说，作为一个全球性的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点，充分整合资源，强化总体竞争力。另外，组织架构如何设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能部门，都要考虑。另外还要考虑哪些重要流程需要全球整合。一个全球性公司的重要流程，包括采购、供应链、制造、产品研发等。
总体来说，中小企业在开拓海外市场参与国际化经营前，应主动、积极地了解将要进入市场的本地文化、风土人情、市场规则等，避免盲从，目的不明确，针对性较差。应主要做到以下三点：一是熟悉国外市场，二是了解产品的适应区域，三是排遣合适的外派人员。此外，我国企业应根据自身的实际情况和进入市场的具体情况，选择合理的进入方式。
能够参与国际化经营，一定程度上是因为我国大多企业能够快速地提供个性化、低成本等具有比较优势的产品。因此，企业在国际化经营中，应不断学习国外先进技术、管理水平，不断提高自身管理、技术水平，同时不断把握市场变化、强化自身比较优势。这样，在面对瞬息万变的市场和大型企业的激烈竞争时，才能拥有自己的一席之地。
关键时刻的启示之六：企业唯一的目标是创造客户企业不是静态的、孤立的，不是物质的集合；而是动态的，是在和顾客接触中发展着的。任何企业，一旦脱离了与顾客的真切接触，就会丧失其生命力。
“关键时刻”还提示我们，企业的“关键人物”往往不是整日坐在办公室或者会议室的领导团队，而是与顾客密切接触的一线员工。三星公司的一项调查表明，最能发现企业问题的，正是第一线的员工，他们通过顾客的反馈，能最快了解企业的、市场的、竞争对手的信息。
企业内部的人对市场判断可能是不准确的，因为这种判断是基于企业的立场和角度进行的，而事实上顾客是有着不断变化的需求的。要想了解市场，就必须走进顾客群体之中。
通过对顾客进行充分的调研，才有可能发现新的市场机会。香港有名的“鳄鱼恤”拥有琳琅满目的产品种类和新颖优质的面料以及精巧的做工。鳄鱼恤之所以受欢迎，主要在于企业采取了有效的市场调研，进行精准的市场细分。走进“鳄鱼恤专卖店”，你总能从中找出一件自己最喜爱的衣服。
鳄鱼恤服装有限公司对消费者进行深入的调查分析，针对不同的消费者生产不同的服装，满足不同人群的需求。比如，“鳄鱼恤”的男装就包括了休闲服、高尔夫服、上班服三大系列，针对性很强。
休闲服的色彩明快，既有鳄鱼恤的传统风格，又不失其活跃的一面，因而它的穿着对象多是年轻人，其面料舒适天然，感觉宽松自在，是外出旅行的必选；货品种类包括了全棉内衣裤、衬衣、T恤衫、袜子、毛衣、休闲西装、休闲裤、夹克衫等。
高尔夫系统以名贵线条和菱形格或“打高尔夫球”的图案为标志，用料讲究，穿着自然而舒适，因为打高尔夫球是一种高尚的运动，深受白领人士的喜爱，所以它的风格为：高尚典雅。货品种类有T恤、夹克衫、毛衣、高尔夫运动裤等。
上班服是专为高级行政人士量身定做的，它精心细致的手工和得体的裁剪、时尚的设计，每一个细节都处理得一丝不苟，正符合高级行政人士的处事风格，因为它表现为传统、典雅、舒适。货品种类有夹克、风衣、大衣、皮夹克、皮大衣、羽绒服、内衣裤等。
鳄鱼恤公司的管理者深深懂得，每类顾客需求都是一个细分市场，因此企业在生产前一定要进行充分的市场调研。世界上没有标准化的消费者，因此也不应该只生产标准化的产品，企业生产每件产品，都应知道目标顾客是谁，市场在哪里。
要想使企业获得生存空间，就必须有顾客购买产品，这就需要企业管理者要站在顾客的角度思考问题。李嘉诚就是站在顾客角度来思考企业经营的典范。
李嘉诚在创业初期，工厂规模小资金不足，为了占领市场，摆脱困境，他不断地思考如何能从顾客的角度出发，赢得市场。有一次，李嘉诚去会见前一天约好的订货商。他从手提包里拿出八种按照订货商的要求设计出来的精巧别致的塑胶花，放在外商面前。然后，李嘉诚诚恳地告诉外商：
“先生，这八款塑胶花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按您的要求设计出来的，有五款我想基本符合您的要求；而另外三款，因为我考虑到您的订货是为圣诞节准备的，因此，在您的要求的基础上，再糅进一些东方民族的元素，我认为或许您会喜欢，所以全部拿来，供您挑选。”
李嘉诚明白自己资金不足的劣势，但他看准了这次薄利多销的机会，他敏感地预测到如能与这位订货商达成协议，那么长江工业公司不但可以脱离困境，还可以在香港取得相当有利的竞争地位。因此，在设计产品时，他费尽心思，仔细思考了客户的要求，他认为，只有给客户带来最大利益，才能给自己带来利益。
李嘉诚接着说：“我十分希望能够长期与您合作。我们可以给您提供全香港最优惠的价格、最好的质量、最优的款式，并保证在交货期按时交货。而且，这八款塑胶花样品，如果您喜欢，我愿意送给您。”
订货商高兴得情不自禁地握着李嘉诚的手连声说：“了不起，年轻人，我同意跟你合作，你会干好的！”
这次成功使长江工业公司从此站稳了脚跟，并在香港塑胶企业内有了相当的竞争能力。只有创造顾客才能救活企业，只有站在顾客的角度思考，才能赢得顾客。李嘉诚站在顾客的角度思考问题，充分考虑顾客的利益，从而抓住了顾客，也使弱小的长江工业公司得以存活。
企业只有为客户、为消费者创造价值，才能够获得收益。市场上企业之间的竞争最核心的就是争夺消费者的竞争。
张瑞敏坦承，德鲁克的两种思想对他启发很大。
首先，是提醒企业家始终关注客户，德鲁克认为：“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”利润只是企业经营的必要因素，而不是企业的目的，唯有不断创造顾客，才是企业基业常青的基础。
其次，是德鲁克希望企业家不断挑战自我，用张瑞敏的话说，“不要自以为是，而要自以为非”。客户的需求和价值追求也是在不断前进和变化的，所以张瑞敏亦用不断前进的目标要求自己和企业的每一名员工：我们的业务是什么，我们的客户是谁，客户认为什么最有价值。
顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的条件。满足客户的需要，才是企业机构的终极使命。企业的目的，唯一正确的就是创造顾客。只有以顾客的需要为导向，以占领市场为导向，以不断地发现顾客为导向，初创企业才能更好地生存和发展。
消费者都是理性的，他们愿意为企业的产品付钱，但前提是能够得到期望中的价值。企业管理者及营销人员要在顾客价值上多做文章，通过抓住让消费者“心动”的关键点，使消费者在心理上产生物超所值的愉悦感和满足感，从而使企业获得销售机会。因此，任何企业不仅要满足顾客的价值概念，还要想方设法超过顾客的价值期望，让顾客感到物超所值。
那么，如何才能把握住顾客的需求，争取更多的顾客呢？
首先，要贴近客户，深入实际。创业者最好把贴近顾客作为一种制度，在企业内部流程化，派专门的人员定期对顾客作一些调查。
其次，创业者要建立顾客导向的组织，打通从企业到顾客的端到端的流程。近些年来，国外企业中流行的集成产品开发IPD管理、产品经理制、客户经理制和专职的市场营销职能，都是贴近客户的有效手段。
再次，拜访客户，了解市场。创办企业、思考问题，一定要结合初创企业的实际情况和所处的大环境。拜访客户，了解市场，始终应排在创业者日程的最重要位置。深入理解顾客需求，随时把握市场变化，是创业者最重要的责任。企业家之所以成为企业家，就在于他们对市场有着最敏锐的感觉，当这种感觉开始迟钝的时候，企业离死亡就不远了。
总之，为了提高企业的竞争力，完善企业的竞争策略，促进企业持续高速、稳定、健康发展，最基本的一点就是精确地把握客户需求。只有敏锐地把握住目标客户的需求，比对手更快捷地反应和行动，才能提供更专业化的服务和管理，从而赢得客户。