苹果的第一个竞争对手是微软公司。作为微软的掌门人，比尔·盖茨自然不甘心苹果在数字音乐领域始终保持其霸主地位。于是在2004的8月，微软高调宣布在MSN在线服务中提供在线音乐的下载，其每首歌曲下载的价格为0.99美元，与苹果电脑在线商店的价格相同。与此同时，比尔·盖茨还表示微软将会加强与硬件厂商的合作，努力开发出新的，具有竞争力的数媒体设备。
仅仅过了一年之后，微软便推出了自己的数字音乐商店——MSNMusic。而在2006年的7月，微软又推出了自己的Zune音乐播放器和网上音乐商店。同时，微软还与世界第三大音乐唱片公司百代达成了合作协议，百代将为微软数字媒体播放器Zune提供预装的音乐视频文件。
苹果的第二个竞争对手是日本的索尼公司。作为消费电子巨头，索尼公司一直在数字音乐市场保持着自己的霸主地位，然而自苹果推出iPod后，索尼的市场份额便一点点被苹果公司蚕食，这让索尼公司十分不快。为了重新夺回自己在该领域的市场份额，索尼公司表示将会不惜一切代价占领全球数字音乐市场。为此，索尼计划发售债券募集1000亿日元的(约合8.5亿美元)资金，以重振消费电子业务。
苹果的第三个竞争对手便是老牌手机制造商诺基亚公司。为了和苹果公司抗衡，诺基亚公司出资6000万美元收购了美国数字音乐发行商loudeye公司。据悉，loudeye公司拥有着容纳了160万首歌曲的数字音乐平台，诺基亚公司就是想利用这一平台创建自己独立品牌的网上音乐商店。
苹果的第四个竞争对手是韩国的三星集团。2006年9月1日三星公司宣布，将推出自己的音乐服务，并将在年底发布一系列的新型便携式音乐播放器。为此，三星特意选择了美国的MusicNet网站作为自己的合作伙伴，该网站将为三星提供音乐下载销售以及注册服务。
在库克看来，要想抵挡住这些公司的围追堵截，苹果公司就必须不断完善自己的产品，提高产品的服务质量。
而在音乐商店方面，苹果所面临的挑战也十分严峻。
对于苹果音乐商店威胁最大的是雅虎公司。2004年9月，雅虎公司宣布以1.6亿美元收购基于网络的数字音乐和软件供应商Musicmatch公司。通过这项收购，雅虎的在线音乐的用户数将增加一倍以上，达到2300万。
另一家向苹果发起挑战的公司则是全球知名的青少年网站MySpace。该网站将销售近300万支乐队发行的歌曲。该网站拥有着多达1.06亿的用户，可以说在进军数字音乐领域拥有得天独厚的优势。
而免费视频下载网站YouTube更是对苹果公司虎视眈眈。为了与苹果抗衡，该网站与美国华纳等多家唱片公司展开了合作，试图为用户提供免费在线流行音乐电视剧，这一举措极大地冲击着苹果的付费音乐下载市场。
而面对苹果iTunes的强势冲击，零售业的老大沃尔玛公司也显得有些无可奈何。因为有了iPod和iPhone，苹果iTunes音乐商店已经将沃尔玛零售音乐业务远远地甩了身后。
据某调查数据显示，在2008年的4月份，苹果iTunes音乐商店在美国音乐零售市场上占据了19%的份额，成为美国第一大音乐零售商。相比之下，沃尔玛的线上音乐商店和线下实体店铺的销售额加在一起也才排名第二位，共占有15%的市场份额。
这样的结局无疑让所有沃尔玛人感到郁闷。因为在此之前，作为世界零售业的主宰者，沃尔玛在音乐零售市场一直占据着首把交椅，没人能撼动它的位置。
其实早在2003年之前，沃尔玛就已经开始担心了。因为那时沃尔玛就已经发现已经有越来越多的人不再钟情购买CD，而是转而下载盗版音乐。为此，它曾在2003年推出了在线音乐下载服务，每下载一首歌的价格为88美分，低于当时平均99美分的价格。到了2006年，不愿购买一张CD的美国青年人在所有青年人中占了38%，仅仅过了一年之后，这个数字就增加到了47%。在库克看来，这正是iTunes大显身手的最佳时机。所有热爱苹果产品的人们在购买iPod的同时也随之成为了iTunes的忠实顾客。
目前，苹果iTunes的曲库有600万首歌曲可供下载，共拥有5000多万用户，迄今歌曲销量总计已经超过了40亿首。沃尔玛担心的还不只是这一点，它还十分担心苹果会从其手中抢走影碟生意。
2006年的9月，在库克的谋划下，苹果开始在iTunes网站上销售迪斯尼的电影。沃尔玛高层在得知这一消息后十分气恼。因为沃尔玛十分清楚苹果iTunes的实力，只要iTunes涉足此领域，沃尔玛就很难再从其中尝到甜头。
虽然iTunes获得了巨大成功，但库克并没有放松警惕，他时刻关注着这个领域的一举一动。在他看来，越来越受人关注的社交网站将是iTunes未来最强劲的竞争对手之一。在苹果登上音乐零售宝座时，拥有1.09亿用户的社交网站Myspace便宣布与三大唱片公司组建一家网络音乐合资企业，以便让用户在分享和记录自己音乐喜好的同时还能下载音乐。而据Myspace说，这些服务对广告很“友好”，这意味着Myspace可能会更多依赖广告营收而给消费者提供更低廉甚至免费的音乐下载服务。
为了与之进行对抗，库克开始和几家主要的唱片公司就“全自助”包月音乐服务模式进行谈判。他认为消费者或许会愿意花更高一点的价格购买iPod或是iPhone，因为他们可以得到无限量的免费音乐服务。
而为了进一步完善iTunes的服务，苹果公司完全卸载了Rendezvous的音乐共享机制，这种机制可以使得原来的iTune用户可以在局域网内和任何一个也使用iTune的用户在线共享音乐，他们可以通过流式广播欣赏对方电脑上的歌曲，但是不能实现文件的下载。
这种有限的共享方式当初在推出后不久就被众多黑客盯上了。一时间网络上出现了很多效仿苹果系列软件命名规则的破解工具，在这些工具的冲击下，iTune原本的限制最终被击破了。这些破解工具能将来自网络任意地点的访问伪装成为局域网内的访问，同时突破了流媒体的广播方式，而是实现了音乐文件的完全下载。
为了让消费者能够更方便地购买音乐，苹果公司还专门推行了一种购买机制，即只要消费者是在线付费购买了一首音乐，那么只要买者不在互联网上进行共享或者交易，至于买者个人怎么享用这首音乐iTunes完全不管！包括刻录光盘也好，包括下载到MP3随身听也好。总之，买者想如果享用自己购买的音乐就怎么享用，iTunes不会给予任何限制。
2011年，iTunes商店创纪录地为苹果公司创造了14亿美元收入。2012年3月，iTunes月度覆盖人数已超过3000万，较去年同期增长近1倍，且近5年来同比增幅都在4成以上。网民渗透率达到7.1%。
可以说，“iTunes音乐店”在线音乐下载服务业务是在线音乐服务业务的一个里程碑，这种新模式的推出为各大唱片公司指明了自己未来的业务发展方向。
不急于进军移动支付市场
库克虽然竞争意识极强，但他并不是一个鲁莽之人。他为苹果公司所做的每一个决定都是经过深思熟虑之后才做出的。他深刻地知道，身为公司的掌舵人，他的任何决定都会对公司造成重大影响。
在如今这个高度商业化的世界里，商机无处不在。对于每一个公司来说，只有抓住这些商机，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。可是在一向处世冷静的库克看来，并不是每一个机会都是对公司有利的，有些机会看似是机会，其实很可能就是个陷阱。虽然如今的苹果公司已经成为了世界IT业响当当的大牌，但库克知道，苹果公司并不是一个全能型的公司，它并不能在每一个领域都可以游刃有余。苹果公司只有做到有所为，有所不为，才能继续做强做大。
鉴于此，当有人试图说服库克进军移动支付市场时，却被库克当即否决了。