库克曾说：“降低SGA成本是非常重要的一个环节。苹果从SGA成本中每节省下来的1美元，都将会为公司的营业收入增加1美元。对于1000亿的营收而言，1个百分点也是一笔不小的数额。”
库克就是这样一个会算账的人，身为公司成本控制的负责人，他必须要拥有这样的意识和能力。
没有任何其他高科技企业能够拥有如此低的SGA成本与总营销比例。事实上，许多竞争对手的SGA成本与总营销比例要远远高于苹果。
不过苹果并非一直对其企业支出进行如此严格的成本控制。但是其一度高企的运营成本正在稳步下降。
相比苹果公司，很多高科技巨头，例如IBM、微软、思科、谷歌等公司，他们的成本控制效果就没有那么明显。他们在过去的10年里，虽然一直在努力控制成本，但始终难以稳步降低SGA成本与销售额的比例。
而苹果的情况就很不同了。苹果不仅提升了自己的营收，还保持了自己的SGA成本稳步下降。
库克对于苹果公司的来说是不可或缺的，因为他的存在，苹果公司才实现了良好的成本控制。这是很多公司都梦寐以求的。
建立了完善的分销渠道
库克曾说：“苹果要想在国际市场上保持领先地位，不仅要在产品上下功夫，还要在销售渠道上下功夫。”
很多人都问为什么苹果的每一款产品都能卖得那么好？为什么苹果产品在进入一个国家后，总能迅速占据领先优势，而让竞争对手感到无可奈何？
其实这不仅仅和苹果产品自身有关，其背后还有着更深层次的原因。如果研究一下苹果公司的分销渠道的话，你会发现苹果公司在分销策略上不仅有着清晰地规划，还十分有“手腕”。
我们不妨来看看苹果公司在中国市场上是怎么做的？
当苹果公司和中国联通独家合作的三年合同还未到期之时，苹果就已经开始在中国市场上寻找其他代理商了，很多人为此对联通公司感到不平。他们认为苹果公司不讲信用。其实苹果此举并不是想抛弃联通，这只是它对中国市场销售策略另有谋划。它的目的很明确，那就是想在分销市场上更多地掌握主导权。
2011年2月17日，中国手机分销商天音控股正式发布公告称，公司已在2月15日正式收到苹果公司寄来的分销商协议，成为苹果公司在中国大陆的指定授权分销商，将分销目前或过去在授权苹果产品清单中出现的产品。初始期限从协议生效之日起至2011年12月31日。看得出来，苹果公司是想通过这一做法，扩大iPhone3GS手机的销售渠道。
与此同时，业界频频传出苹果即将与中国电信达成iPhone4的合作协议。逐渐熟悉中国市场的苹果不再将“身家性命”单单寄望于联通。
一直以来，在公司的销售渠道这点上，库克煞费苦心。此前，苹果公司一直不怎么看重中国市场，但库克认为这种想法是不明智的。种种数据显示，中国市场是一个潜力巨大的市场。
2011年1月，库克对外表示，2011财年第一季度公司在大中华区的营收高达26亿美元，同比增长4倍，而2010财年全年营收仅为30亿美元。苹果公司并未公布中国联通售出的iPhone数量。不过据知情人士透露，单就iPhone4来说，从引入到2010年底，中国联通已经售出将近100万部iPhone4，还手持大量的待售订单。
苹果公司没有必要总是带着有色眼镜看待中国市场。正是在他的极力倡导下，苹果公司最终制定了针对中国市场的分销策略。
苹果与中国联通的合作始于2009年8月，两家公司签订三年合作协议。与苹果在其他市场上的运营不一样，它授予中国联通的并非独家代理销售权。中国联通方面则认为，他们相信中联通是国内唯一一家销售iPhone的运营商。因为中国联通运营的3G标准是WCDMA，苹果当时的3GiPhone只有这种制式。
从此以后，苹果公司在中国的动作越来越大。2010年，苹果公司在上海开设了一家旗舰店。此后苹果高管透露要在2012年前，在中国开设25家类似的直营店。
在2011财年第一季度财报中，苹果特别强调了来自亚洲市场，尤其是中国市场的收益和反馈。财报数据显示，苹果零售店上季营收为38.5亿美元，同比增长接近2倍。其中，中国市场的强劲需求也令iPhone在亚洲销量增长最快，业绩同比增长100%以上。在库克看来，苹果没有任何理由排斥中国市场。这样一来，苹果公司就必须要在分销渠道的设计上下点功夫。那么苹果公司是怎么对分销渠道进行设计的呢？
分销渠道战略的选择是公司发展的重要部分，对未来公司产品的生产与销售有着重要的影响。苹果公司产品的专业性很强，有着极高的科技成分和专属性。在这情况下，库克为公司设计以下几种分销渠道：
人员销售：由于苹果电脑在图形处理，核心频率和顶点处理单元、像素渲染流水线上拥有着巨大优势，所以，它吸引了美国很多大的广告公司，如奥美、麦肯、李奥贝纳等都在使用它的电脑进行制作。面对这些大客户，苹果公司专门设置了大量的办事处与分公司，在公司营销中心的统一管理调配下，为这些客户服务，并同时开发相关区域内的新客户。
代理商：相对于人员销售而言，代理商对于苹果的作用是将其产品推向更广大的普通消费者。因此，苹果除了专业领域的客户以外，更是在广大普通用户中开阔了新的市场，所以，苹果与代理商之间的互惠互利关系，使得代理商与后面所说的分销商的业务十分兴旺。
分销商：和代理商不同，对于分销商，苹果给予了他们独有的分销权利，良好的利润、产品培训和促销支持使他们在销售环节上更有优势。
OEM：在一些配件上，苹果授权了一些第三方公司生产类似的产品，并允许其在市面上销售。
自营店：可以说，自营店是苹果公司一个最具杀伤力的“武器”，正是因为它的存在，使得苹果公司在中国市场上凝聚了大量的粉丝，获得了高额的销售利润。
网店：这里的网店指的不是淘宝这类的分销类网上销售，而是苹果自己建立的官方网站上进行的销售模式。事实上，不论你是苹果电脑的用户还是iPod和iPhone的用户，大多数的更新都会在苹果的官网上进行，所以作为一个苹果的用户，看到苹果那么多炫目的其他产品或者是配件很难不心动，加之其简单便利的网购流程，几个简单的点击就会使客户的钞票流入苹果公司的口袋。
这些颇具特色的分销模式为苹果公司带去了巨大的销售利润，使得苹果公司能够以最快速度占领市场。
然而，我们要知道，分销渠道的建立仅仅只是一个开始，作为企业最宝贵的资源，必须要加强对其进行长期有效的管理才行，否则将会大大阻碍苹果产品的销售。
那么库克又是怎么管理这个复杂而庞大的分销渠道的呢？
首先，库克认为要对渠道成员进行激励。而要想对成员进行有效的激励，就必须先要弄清楚这些成员的需求和欲望。对于利益的追求使得货物的热销与否成为分销商最关心的内容，就这一点来说，苹果是一个让分销商完全满意的商家。因为巨大的广告投入让其产品的时尚感，社会认知度和认同感都相较其他的同类产品都有巨大的优势。
据统计，2007年6月29日到2007年9月，iPhone的广告投入为1660万美元。苹果2008年底向美国证券交易委员会提交的10-K文件显示，该公司2008年的广告预算资金为4.86亿美元。苹果10-K文件显示，2006~2008年3年中(包括2008年)，苹果广告支出总额为13亿美元，其中2006年为3.38亿美元，2007年为4.67亿美元。
如此巨额的广告投入，在刺激了广大消费者购买欲望的同时，也让所有分销商充分意识到了苹果公司的财大气粗。面对这样的商家，有谁不愿意与其合作呢？
其次，分销商为了其自身库存和资金流转率的考虑，他们会期望于公司能够提供更多的产品组合的订单。换句话说，他们更希望苹果提供的产品之间的联系更加紧密，使得消费者同时购买一件以上的产品，或者在短期内购买相关的产品。那么，我们回过来看苹果的产品，iPod的问世，其原本就是作为苹果电脑的一个附属配件而产生，是为了使得购买苹果电脑的消费者在随身音乐方面有一个更多的选择。当然，iPod后来如此的蹿红可能是乔布斯自己也没有预想到的，它的热销反过来对苹果电脑的销售有了一个促进作用。两件产品之间有如此的相互促进作用，这对于分销商无疑是一个巨大的好处，那么，苹果激励分销商的目的也达到了。
庞大而复杂的分销渠道为苹果产品走向世界提供了保障。在这一点上，库克功不可没。