库克很清楚，对于像苹果这样从事科技互联网行业的公司来说，其供应链不仅仅包括传统行业里的硬件的生产组装，还包括其产品中的软件及其服务。如果苹果公司的软件及服务没有任何竞争优势，苹果公司是很难在业内立足的。
自2007年iPhone一代发布以来，谷歌公司一直是苹果最大的服务提供商。iPhone里的搜索、语音识别以及地图定位功能都由谷歌公司提供。
作为目前畅销的智能手机，iPhone自面世以来就面临着GoogleAndroid以及老对手微软Windowsphone的激烈竞争。在库克看来，如果苹果的智能手机不能保持自己的竞争优势，将来就很可能会被竞争者超越。而在硬件方面，各个竞争对手的实力已经相差无几，唯有在软件服务上提升自己，才有获胜的可能。
于是，库克认为他应该在公司的软件方面做点什么。库克所做的第一件事就是在2011年和供货商Nuance公司签署了合作协议。苹果公司在2011年的10月份正式发布了iPhone4S，和以往不同，这款手机推出了全新的人工智能语音助手Siri。而为Siri提供语音识别服务的著名的语音和图像解决方案的正是Nuance公司。这次苹果并没有和谷歌合作。
Siri同时还包含语音搜索功能，其采用的搜索引擎也不再是浏览器Safari中默认的Google搜索，而是采用了wolframalpha公司的搜索解决方案。
苹果之所以放弃和谷歌的合作，目的十分明确，库克是想在规避谷歌提供的服务的同时，进一步发展自己的软件入伍体系，进而更好地构建苹果的生态系统。
库克的另一个野心就是要让苹果的零售店在一定人群内形成“垄断”。为了达到这一目标，库克更是下了一番功夫。在库克看来苹果的零售店就像是一个晴雨表，每当有新产品开始销售时，零售店就可以在第一时间了解产品的供需状况，并将信息传达给公司的决策部门，从而利于决策部门适时做出相应的调整。
一旦发生某种零部件短缺，库克就会让公司的团队部署相应的计划，尽快申请拨款用于购买设备，从而确保生产能够顺利进行。
有人曾质疑库克如此巨大的资金投入量，但库克却不以为然。因为他知道如此巨大的资金投入并不会打了水漂，而是会为公司打造出无可比拟的巨大优势。
关于运营优势，有这样一个故事。
早在几年前，苹果的设计团队在设计新一代MacBook时，打算增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。然而问题出现了，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。于是团队的负责人便给一些制造专家和材料专家打电话询问解决办法。最后这些专家向他们提供了一个方案，即可以利用激光在铝制外壳上打一个足以让光线穿过，但人眼几乎无法识别的小孔。不得不说这是一个好办法，可问题是实施起来难度太大。
它需要大量的激光器。经过调查，苹果公司发现了一家公司能够制造这种激光设备，当时每台设备售价约为25万美元。于是苹果公司便与其签署了保密协议，向其购买了数百台设备。此后，这种绿光就一直被用于MacBookAir、Trackpad和无线键盘中。
这个小故事凸显了苹果的运营优势。公司的运营是一个融合着制造、采购和物流等多种领域的世界。无疑，库克十分精于此道。
简化公司的供应链体系是库克工作的另一个重点。库克认为只有在制造、采购、销售和维修以及保固履约服务方面做到尽量地精简才能让苹果公司更胜一筹。他曾说：“一家制造商及其订单履约过程越简单，就越灵活高效，也能更具有竞争力地协助公司达到目标。”
零售业务是库克最关注的，也是最能体现苹果公司供应链业务精简的领域之一。
众所周知，苹果的零售店算得上是目前全世界盈利能力最强的零售店。无论其他零售业情况多么低迷，苹果的零售店都始终保持着强劲的态势。
所有去过苹果零售店的人都会对其简洁、有序的店内设置留下深刻的印象。顾客在零售店中永远体会不到任何凌乱和嘈杂的感觉，哪怕是在零售店最繁忙的时候。对此，库克曾说：“AppleStore旨在简化并强化公司产品与相关解决方案的展示与行销。”其实这样的概念都跟库克精简供应链的策略密切相关。
为什么库克会对简单且高效率系统的概念情有独钟呢？首先，他认为公司只有把精力放在少数产品上，才能够对其倾注全力，才能保持产品的高度延续性。无论是PC、智慧手机、MP3、电视盒还是一些周边设备与数位产品，从支援这些产品的供应链来看，它们之间有着高度的延续性。为了保持这种延续性，库克要求公司要尽可能地把产品交给同一家公司制造。
这种单一的制造策略大大降低了苹果公司的成本。它使得公司只需在少数地点协调物流与出货业务就可以了。为了降低这一策略的风险，库克除了把一些产品外包给亚洲的合作伙伴之外，还外包了一些运输与物流管理业务。这样做的好处就是公司可以降低对产品的直接控管与分配。
正是由于这样，所以库克认为必须要加强对这些合作伙伴的监督，只有这样才能确保产品的质量、服务的质量等等。
库克的谨慎是出了名的，多年从事运营管理的经验使得他十分关注如何把公司的风险降到最低。他十分清楚，如果公司的供应链任何一环出了问题，就会严重影响到整个供应链的运行，从而给公司造成重大损失。所以在选择主要产品组件供应商时，他向来信奉“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的原则。为此，他常常会选择至少三家供应商为苹果供应重要的产品组件。
就拿苹果公司最新推出的iPad来说，这款产品的重要零部件生产商就有很多家。
有人曾把库克的这一策略比喻成是“一石二鸟”。其一，它可以使得苹果公司利用供应商之间的竞争获得较低的价格；其二，它还可以尽量降低因一家供应商生产问题致使厂家生产中断的风险。库克的“供应链管理巨匠”的盛名可谓是名不虚传。
有人曾对iPad进行过，结果发现售价629美元、带4G无线连接模块、存储容量为16GB的新iPad的零部件成本大概为309美元。相比之下，iPad2目前的零部件总成本为248.07美元，其在2011年首次推出时成本为276.27美元。
两代iPad零部件总成本差异之所以会这么大，一个主要原因是新一代iPad的显示屏成本高达70美元，而iPad2显示屏的成本只需49.50美元。在新iPad的零部件供应商中，苹果公司除了继续和之前的合作伙伴合作外，还又增加了一些知名度较低的厂商。比如，生产数据存储芯片的美光科技公司和海力士半导体公司；生产通信芯片的博通公司和高通公司等。在库克看来，即使其中任何一家供应商出现供应错误、争议或任何中断情形，也不至于对苹果公司造成重大限制和影响。
从苹果公司近几年来产品的销售数据就可看出，苹果公司公司虽然硬件制造模式较为单一，但它的竞争力却是不容忽视的。据某调查公司统计，iPhone在美国的重复购买率达50%，也就是说，目前在美国所有的iPhone用户当中，有将近一半的消费者是以新款来代替旧款iPhone的。这种高端市场的占有率是其他公司无法比拟的。
有人问苹果公司如此巨额的销售量是如何产生的？其实这跟iPhone的销售模式有很大关系。而这种销售模式正是库克一手打造的。多年从事运营管理的库克对于如何销量产品有着独到的见解，由此他所使用的手段也与其他公司大相径庭。
谈到iPhone的运营模式，这里就要提到两个公司。这两家公司被称为美国两大最强势的运营商，它们分别是AT&T公司和Verizon公司。2007年，苹果公司推出了iPhone。当时苹果便选择了AT&T作为全球第一家销售iPhone的通信运营商。为此，双方签订了一份具有排他性的协议，AT&T公司因此获得了在美国的独家代理权。所有想购买iPhone的美国消费者必须成为AT&T的合同用户。
然而，随着竞争对手andorid的市场占有率逐渐走高，库克认为如果苹果公司继续只与AT&T公司一家合作，那么iPhone的市场份额很可能会被andorid蚕食掉。于是，为了摆脱被动局面，库克决定另外寻找一家运营商，来和AT&T公司共同分担运营权。这家公司就是Verizon。在库克的积极奔走下，双方最终于2011年1月12日正式签署了合作协议。
事实证明库克的做法是对的，此后iPhone的销售量一路走高，让一直都在虎视眈眈的andorid显得有些无可奈何。然而库克从不是一个满足现状的人，他还想进一步巩固iPhone的市场地位。为此，在iPhone4S即将面世之前，库克又相继和其他运营商签订了合约计划。
在管理公司的供应链方面，库克的另一个为人称道的策略就是把供应链与产品战略结合在了一起。一直以来，苹果产品是在不断追求差异化的过程中一步步前行的，正是因为这种差异化，使得苹果的产品在众多竞争产品中显得与众不同、独树一帜。
然而在库克看来，要想更好地实现这种差异化战略，就必须要求供应链做到快速、敏捷，而要想最大限度地降低成本，就必须要求供应链既成本低，又要有高效率。
因此，每次苹果推出新品，大打差异化战略时，其供应链都会在第一时间做出响应。
在当初苹果打算推出iPhone时，为了买到质量最好的触摸屏，便在供应商建厂时就投下了巨资，买断其产能6到36个月。这是库克遏制竞争对手的一计妙招。因为买断了供应商的产能，使得其他竞争对手就无法在第一时间也买到同样高技术的触摸屏。当触摸屏成了大众商品时，竞争对手可以购买时，苹果又可以因为之前谈好的价格而拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴的。这样一来，竞争对手在价格上就没有任何跟苹果产品竞争的优势了。
此外，苹果公司对于供应商的严格要求是出了名的。就算是与其关系最密切的供应商和承包商，也必须受到严苛且毫不留情的要求与监督。特别是在保守机密这点上，苹果公司更是提出了苛刻的条件，任何供应商只要违反了规定，苹果就会立即终止合作关系。
为了保守机密，通常苹果公司不到最后一分钟绝不对供货商透露信息。大多数供应商通常在接到苹果的电话后，要按苹果的要求把制造的样品交给苹果检查。苹果在作出最终决定之前会对大量工程样品进行比较。
而为了让自己的产品“与众不同”，苹果一向坚持定制设计而不是选择成品零件，这让许多供货商大为头疼。
可以说苹果公司所创造的辉煌业绩很大一部分要归功于库克的精心管理。没有人会否认库克为苹果公司所做出的贡献，就像是没人会否认苹果公司如今的成功一样。
帮助苹果个人电脑重返巅峰
熟悉苹果公司的人都知道，苹果公司在早年是以生产个人电脑崛起并发家的。公司刚刚成立时，乔布斯和他的伙伴曾推出过几款在当时具有极大影响力的产品，这些产品在面世之后，受到了广大消费者的欢迎和热捧，从而使得苹果公司在当时的IT界确立了自己的位置。
1977年，AppleII一经面世，销量就高达数百万台，AppleII成了苹果公司第一款畅销产品。同时，AppleII也成就了广义上的PC市场，一时间，它吸引了很多厂商的关注。凭借着AppleII的巨大成功，仅仅过了五年，苹果公司就正式上市了，在上市第一天，苹果公司的股票价格就上涨了近32%，公司市值为17.78亿美元。
可以说，那时的苹果公司就像是一颗冉冉升起的新星，处处显示着它蓬勃的生命力和强大的竞争力。然而，世界上任何一个公司在其发展过程中都是经历过挫败的，它们会在竞争对手的强烈冲击下，一时处于下风。苹果公司也是如此。
就在苹果公司正沉浸在个人电脑成功的喜悦中时，它的竞争对手出现了。这个竞争对手就是微软和IBM联盟。
微软公司创建于1975年，是一个靠软件起家的公司。在微软成立初期，公司主要是靠盖茨和他的伙伴一起开发的BASIC语言赢得市场的。BASIC语言在PC销量快速增长的时代是不可缺乏的。所有拥有PC的用户必须要通过这些软件来运行电脑，一个没有软件的电脑就等同于一个摆设。
而就在1980年苹果上市之际，计算机巨头IBM也宣布正式进入PC市场。众所周知，和苹果公司比起来，IBM不仅历史悠久，而且实力雄厚。
IBM公司早在二战期间就已经开始了计算机的研制。
1944年，IBM公司的四名工程师和当时海军军械局的工作人员成功地研制了著名的“MarkⅠ”计算机。1947年，IBM又推出了“选择顺序控制计算机”（SSEC）。50年代初，IBM又着手研制了著名的“国防计算机”，也就是后来改称IBM701的大型机。
伴随着701大型机的成功，IBM正式走上了研制电脑的快车道：1954年，公司推出了适用于会计系统的IBM702大型电脑，随后又相继推出了IBM704、IBM705型电脑，销售数达到250多台。1954年，公司又推出了IBM650中型商业电脑，这台电脑不仅性能优越，价格还十分便宜，赢得了很多用户的青睐，销售量多达上千台。
而到了1964年，IBM在电脑领域的成功又获得了一个巨大的突破，在这一年，公司推出了360系列电脑。IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。这款电脑被业界认为是一款划时代产品。5年之内，IBM360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹，成为人们最喜爱的计算机。这款电脑的成功为IBM公司带来了巨额利润。到1966年底，IBM公司年收入超过了40亿美元，纯利润高达10亿美元，跃升到美国10大公司行列，IBM因此确立了自己在世界电脑市场的统治地位。