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第96章

第六卷第二十五章第三节发掘市场“蓝海区”

20世纪80年代以来,“红海战略”成为商业的主流。“红海”代表已知的市场空间,在红海中,每个产业的界限已经被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。企业试图在这样一个环境中击败对手,夺取更大的市场份额,但随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越暗淡。

2005年,哈佛商学院出版社出版了W·钱·金(韩国)和勒尼·莫博涅(美国)合著的《蓝海战略》。很快,这本书就席卷全球,成为出版商、民众、企业和学者们竞相讨论和追逐的对象。与红海相对,蓝海代表着待开发的市场空间,代表着创造新需求,代表着高利润增长的机会,也就是说,蓝海是未知的市场空间。

当前竞争日趋白热化,许多公司都在削价竞争,形成一片“血腥”的红海。在这种情况下,如果想在竞争中求胜,唯一的办法就是不能只顾着打败对手,而是要在红海当中拓展现有产业的边界,开发出蓝海,寻找冷门,形成没有人竞争的全新市场,这才是最有效的策略。

二战结束后,美日的航线主要被美国航空公司控制,对于日航来说,要想发展自己的业务,非常艰难。为了改变生意清淡的状况,日航高薪聘请美国飞行员,购置一流的飞机,严保飞行安全和设施的先进,但由于竞争对手也采取了同样的措施,所以日航在竞争中仍处于劣势。如何改变这种现状呢?日航决定以改善服务为突破口:世界各大航空公司的服务都大同小异,如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化,不就能吸引好奇的西方乘客了吗?于是,日航经过精心设计,让空姐身穿各种款式的和服,在飞机上向顾客展示日本的茶道;在送餐时以日本女性特有的温柔指导顾客怎样用筷子;为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这种种充满了浓郁日本风情的服务方式,果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣,一些原本不打算去日本旅游的西方人,也纷纷乘坐日航的班机前往日本观光。日航通过改善服务,不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。

日航和其他航空公司相比,既没有硬件上的优势,也没有资金上的长处,它如何在竞争中获胜呢?显然,它没有和竞争对手进行正面竞争,而是挖掘自身的优势,把握自身的长处,以改善服务为突破口,从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白,不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。

可见,企业要开拓蓝海商机,就要不与对手竞争,而要避实击虚,重新发现市场,重新界定市场。而这点同样适用于个人。

当有人采访比尔?盖茨,问他为什么能成为世界首富的,比尔?盖茨说:“我之所以能成为世界首富,有三大秘诀,第一就是我善于在别人看不到的地方赚钱。”

由此可见,眼光独到,发掘市场“蓝海区”,在别人看不到的地方赚钱,是经商者财富永不干涸的源泉,也是经商者必备的能力之一。