第一（节） 高明者应该“取才于时”
任何时候，高明的当政者都是“取才于时”的能手，而不会去“借才于异代”，或者坐等人才从天而降。欲建非常之功，须待非常之人。
古代着名的人才学家刘劭提出：“一流人才，能识一流之善；二流人才，能识二流之善。”
“取才于时”是高明者网罗人才的大前提，是建大功立大业者对待人才的正确态度。我们知道，唐王朝的兴盛很大程度上得益于唐太宗李世民得人治事的开明政治，唐太宗当年说过“何代无贤，但患遗而不知耳”的话，至今发人深省。
贞观二年（628年），唐太宗对选拔人才不力的尚书右仆射封德彝说：“致安为本，惟在得人。比来命卿举贤，未尝有所推荐。”还说：“前代明王，使人如器，皆取士于时，不借才于异代。岂得待梦傅说、逢吕尚，然后为政乎？且何代无贤，但患遗而不知耳！”这一番话可谓振聋发聩。李世民当政的时期，贤相名臣有房玄龄、杜如晦、虞世南、长孙无忌、褚遂良，面折廷争的直谏之臣有魏征、马周，带兵作战的勇武之将有李靖等人，正是由于举国上下一致举贤任能，所以社会稳定，经济发展，人民安居乐业，一片兴盛气象。可以说，唐太宗就是一位“取才于时”的高手，他识拔马周的眼力、魄力为臣民树立了一个如何对待人才的榜样。贞观五年，唐太宗令群臣陈述人君得失，武将常何不通文墨，情急之中请门客马周代写了呈文。条呈说理精辟，切中要害。太宗得知呈文出自马周，遂召见马周，果然，马周见识不凡，胸有韬略。于是先调马周到门下省当差，第二年又破格提拔他为监察御史。武将常何则因为举荐有功，得到了300匹帛的赏赐。
唐太宗的人才理论和实践值得借鉴。任何时候，高明的当政者都是“取才于时”的能手，而不会去“借才于异代”，或者坐等人才从天而降。欲建非常之功，须待非常之人。汉高祖刘邦说过：运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，筹给军需，我不如萧何；统率大军攻城掠地，战必胜，攻必取，我不如韩信。“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也”。如果当政者一味强调没有现成的人才使用，就会落入古代文学家韩愈《马说》中的警示：“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意。”岂能日行千里哉？执策而叹无马，有人才而叹无人可用，是非常可悲的事情。长此下去，就会失去人才，就会失去人心，就会给事业带来无法弥补的损失。
“取才于时，用才于时”，是人才问题的一个关键所在。胡锦涛总书记在全国人才工作会议上指出，要牢固树立人才资源是第一资源的观念，牢固树立人人都可以成才的观念，牢固树立以人为本的观念，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。这无疑是我们各级领导干部识人用人的基本准则。把各类优秀人才聚集到党和国家的事业中来，让更多的有用之才服务于中华民族的伟大复兴和全面建设小康社会的事业，我们的事业必将后继有人，我们的事业必将兴旺发达。
第二（节） “人才链”的积极效应
观历史，看得失，用人才，兴大业。事业兴盛时，文武咸集，英才辈出；事业衰败时，人才匮乏，无人可用。这是一个普遍的现象。
东汉末年，时局动乱，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操从一名典军校尉到拥兵数十万众的领军人物，是时势使然，但也不能排除个人因素的作用。恰如诸葛亮评价的：“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。”曹操是一位深得用人之道的政治家和军事家，他能打破陈规陋习和世族门阀的偏见，网罗任用一大批能臣干将，打败了袁绍，征服了乌桓，统一了北方。曹操极力提倡“治平尚德行，有事赏功能”，特殊时期则“唯才是举”。于是经荀彧举荐，曹操得到了程昱，程昱荐郭嘉，郭嘉荐刘晔，刘晔荐满宠、吕虔，满吕二人又荐毛玠，夏侯淳荐典韦……曹操识才的本领、用人的手段以及合理配置人才资源的理论与实践，使得曹魏阵营形成了一个大的“人才链”，对曹魏在三国争霸中保持优势起了支撑作用。
用人如使器，用其所长，避其所短，人尽其才，才尽所用，事业就能发展，民族就会强大。史书《三国志》对刘备识用人才的本领予以充分肯定，赞他“弘毅宽厚，知人待士，盖有高祖之风，英雄之器焉”。论刘备的实力和个人才能，很难与曹魏和孙吴抗衡匹敌，但是刘备能够驱使身边众多的英才，像军师诸葛亮，战将关羽、张飞、赵云、马超等等，他们与刘备同舟共济，同心同德，为“匡复汉室”不懈地努力，这就是战略的眼光、战略的思维。自己的智不足，用他人的智补；自己的勇不够，用他人的勇去补。刘备能够鼎足一方，很大程度得益于身边拥有可供驱使的各路英才，也就是拥有了一流人才资源组成的“人才链”。
历史的经验值得重视。古代着名的人才学家刘劭提出：“一流人才，能识一流之善；二流人才，能识二流之善。”能者知能，贤者任贤，同声相求，同气相投。能不能发现和使用人才，发现和使用的是什么人才，当政者胸怀的宽广、识才用才的水准以及个人素质的高低非常关键。曹操、刘备他们本身就是识才、用才的顶尖级人才，因此在他们周围聚集了一大批有真才实学的贤臣悍将，形成了环环相扣的“人才链”。今天，我们的事业更需要千千万万的“人才链”，需要有众多的人才发挥他们的聪明才智和实干精神。“人才支撑发展，发展孕育人才”，各级领导干部应该成为“人才链”中的核心一环，在坚持党管人才原则的大前提下，积极努力开创人才辈出、人尽其才的新局面。
第三（节） “楚材晋用”的启示
如何正确对待人才和使用人才，《国语》中记载了两千多年前楚国大夫蔡声子的议论，说的是“楚材晋用”的道理。鲁襄公二十六年（公元前547年），楚大夫椒举为楚康王猜忌，愤而投奔了晋国。椒举经过郑国的时候，遇到通使于晋、楚间的楚臣蔡声子，蔡声子劝说挽留，都不能奏效。蔡声子返回楚国之后，令尹（宰相）子木问及晋、楚“二国孰贤”时，蔡声子回答说：“晋卿不若楚，其大夫则贤，其大夫皆卿材也。若杞梓、皮革焉，楚实遗之，虽楚有材，不能用也。”楚虽有人才，没有用武之地，这就是问题的症结所在。蔡声子还给子木讲了楚国令尹子元的儿子启投奔晋国的往事。子元是楚武王之子、楚文王之弟，有人向文王的儿子成王进献谗言后，成王不置可否，启在忐忑之中投奔晋国。晋楚城濮大战中，启向晋国军师先轸献上离间之计，晋军转败为胜，晋文公确立了霸主的地位。
一个高效运转、管理有序的社会，应该以人为本，为人才营造成长的土壤，搭建成才的舞台，发挥各类人才的一技之长。一个地方能够用好身边的人才、吸引外来人才，这个地方的事业就能兴旺发达，这是晋国争雄留给我们的宝贵经验。春秋后期，楚国大夫沈诸梁管辖叶地（今河南叶县南）时，曾问政于四处游说的孔夫子，孔子告诉这位当政者：“近者悦，远者来。”简简单单的六个字，包含了留住人才和吸引人才的双重含义。
楚国的人才缘何奔晋？首先，晋国国君对身边的贤士谋臣赵衰、先轸等知人善用，善待始终，为人才的发展提供了一个宽松的环境；其次，晋国当时的政策，是对他国之人不论亲疏，不论贵贱，惟才是举，惟才是用，吸引了一大批贤能之士甚至楚国的王公贵胄共谋发展，共图霸业；第三，有才而不知、知才而不用、用才而不专，这是导致楚国人才流失的重要原因。
所以，在位者不仅要留住和用好已有人才，也要创造条件广纳外来人才，更要大胆使用人才，为人才提供良好的工作环境和学习生活条件，让人才心无旁骛，专心致志搞事业，一心一意谋发展。这是于国于民于己于人有百利而无一害的大事情。
第四（节） 追随人才——微软成功的启示
当今社会出现一个叫做“知本家”的新名词，这是对智力超群者这类时代英雄的认同和追捧。毋庸置疑，发展是社会的主流，现代社会是以智力的高下、人才的优劣来展开竞争的，一个国家、一个民族、一个地区、一个企业全都如此。“知本家”在21世纪发展创新中的作用是他人无法替代的，微软公司的成功，响亮地向世界宣告：创新是企业的灵魂，人才是企业的根本。
比尔·盖茨在20世纪的最后20年里，造就了一个可以操纵现代网络时代经济脉搏的帝国。彼尔·盖茨在成就自己的同时，也造就了数千百万富翁、数百千万富翁和数十亿万富翁，提供了35000个就业岗位、数十亿美元的捐款、数百亿美元的年营业额、数千亿美元的股票市值，创造了信息时代最具影响力的财富神话。比尔·盖茨这位始终追随智慧、追随人才的骄子，在2000年2月接受中国记者的采访时表示：用人和科研是两项关键的投资，他绝对不会顾此失彼。许多年来，微软在盖茨的统率下，正在实现“让每一个办公桌上和每一个家庭都拥有计算机”的宏伟目标。这样的目标之所以能不断地向前推进，得益于微软始终坚持了聘用人才的高标准，并且保持着这样的企业文化：聪明的员工不断受到挑战，他们可以最大限度地发挥各自的潜能，探索崭新的领域。
最优秀的企业，其用人机制必然是一流的。微软公司开发管理人才资源的宗旨，可以用三个字母——ADK来概括：A（attract），吸引最好的人；D（develope），发展最好的人；K（keep），留住最好的人。这就表明，微软的机制中渗透着一切围绕人才的战略。1999年初，微软中国研究院在北京成立，院长李开复先生说过这样的话：“人的体力差别和脑力差别不是在一个数量级，这是生理决定的。一个跑得最快的人，和一个只有平均速度的人相比，不会超过一倍，但是一个最聪明的人和一个有着平均智力的人相比，差别就会有十倍，甚至几十倍。”这就是人才的价值所在。
比尔·盖茨的“微软”帝国之所以能从小到大、从本土扩展到全球，除了他率领的一班人对潜在市场的敏感和决策的正确外，一个最重要的原因还在于微软建立了一套行之有效的激励人才的机制。比尔·盖茨选人有两个基本标准：一是选择想象力丰富、创造力旺盛的能人，二是选择在上司面前畅所欲言、敢于坚持真理的“厚脸皮”人。为了找到合适的人才，公司每年都要大动干戈，在全美100多所大专院校进行地毯式搜索。从审阅个人简历到面试，再到最后聘用，层层筛选，严格把关。1992年微软公司人事部门审阅了12000份个人简历，面试7400人，到最后聘用时只剩了2000人。条件苛刻，显而易见。除此外，微软还到别的公司“挖墙脚”，顾用“猎头公司”搜罗可用之才，一旦发现具有战略意义的人才，比尔·盖茨就要亲自出马，三顾、四顾“茅庐”，直到人才加盟微软为止。微软有一位匈牙利籍的电脑天才名叫西蒙，80年代初，微软刚刚进入应用软件领域，面临着苹果、可视的重压，前景并不乐观。1980年年底，西蒙来到微软，盖茨对他十分器重，成立了西蒙任组长的“多元计划”研制小组，1982年夏天，西蒙拿出“多元计划”软件，随后，策划设计了“超凡”软件，微软在应用软件领域站稳了脚跟。此后，“微软词”、“WINDOW1.0”、“WINDOW2.0”、“WINDOW3.0”、“WINDOW95”接踵而来，西蒙这位狂想大师，大显身手，微软的事业蒸蒸日上。微软“以人为本”的精神，吸引了世界各地的顶尖人物。
人才理论中，有一个术语叫做“人才团”，也称“人才磁场”，专指人才成团这一特定的社会现象。比尔·盖茨的观点是：“有才华的人喜欢一起工作。这种工作环境容易制造一种兴奋感。”一个人的创造性被社会承认得越多，整个社会的创造力就越高，个人的创造性也就越大。凡是有才能的人，通常都喜欢与有才能的人一起工作，也就是聪明人与聪明人的竞争和合作。1999年9月24日，微软中国研究院颁布了对发现千里马的伯乐们的奖励措施：凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员，公司奖励3000元；推荐一个助理研究员或者工程师，公司奖励1000元。微软的高级管理者认为：聪明人了解聪明人，忠诚的员工会推荐最好的员工。微软的这一人事制度，是以员工的信誉为担保。倘若真有滥竽充数的人，微软的环境不会容忍他长期滥竽充数，而推荐者的信誉就会受到影响。所以，尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人胆敢胡来。一个企业、一个团体的兴盛，必须有一群甚至一大批致力于某件事情的人们同心同德，通力合作，也就是通常意义上说的团队精神。团队精神的表现就是“人才团”或“人才磁场”的形成，这也是微软成功的关键。团队的智慧要比团队中任何一个个人的智慧大得多，但团队绝不排除个人的智慧。当领队要解决一个问题的时候，必须知道自己的团队中谁最精通什么，谁对这个问题最清楚，领队的智慧就是充分利用这种人力资源，最大限度地激发人才的创造热情，让大多数的人能够发挥潜能，发明创造。
微软是当今世界计算机领域的人才渊薮，因为微软给前来就职的高素质人才提供了最优的条件，最好的环境。微软的管理层认为：最优秀的人才永远不会恳求你，他们可以去任何地方工作。这类人通常在求职时就提出两个问题：你能让我做什么？你能给我什么？因此，要想得到真正的人才，就要给人才实实在在看得见的好处。微软的员工年薪不是美国最高的，但是却将员工的利益与企业命运紧紧地绑在了一起，被人称作“金手铐”的“认股权”，就是微软员工的财富之源，也是微软笼络人才的高明手段。按照员工的级别，公司给员工一定数量的认股权，那些全心全意为企业效力的员工可以获得丰厚的回报。微软股票在过去10年中的成长幅度，最高时达到了33倍。微软对员工是比较慷慨的，有人算了一笔账：一个1993年进入微软的员工，初入公司时的认股权平均数量是1000股，假设这个员工始终没有卖出的话，到1999年时，他拥有的公司股票数量是16000股，如果按时价卖出股票，这位员工可以净赚150多万美元。“认股权”对职工的吸引力之大，远非一般待遇可比。
21世纪的竞争，将是人才的激烈竞争。微软追随着最好的人才，吸引了最好的人才，发展了最好的人才，留住了最好的人才，微软的成功经验对我们应该有所启示。
第五（节） 用笔与用人