第1篇第1章第2节工作规范 (2)
把消费者当作老板，全心全意地为消费者服务，了解消费者的需求，满足消费者的偏好，是宝洁员工的一贯作风。
事情发生在一个秋天柏林墙倒塌后，宝洁公司采取“一个国家引进一个产品”的策略，每一次的产品引进都以广泛的研究为基础。宝洁早就知道东欧人需要较好的清洁产品，但是东欧的消费者并没有想过清洁产品该是什么味道，研发人员也无从问起。宝洁的调查员和当地家庭一同生活，了解到东欧民众的喜好，他们注意到洗衣剂的香味和清洁度几乎是同等重要的。于是，宝洁根据东欧民众的需求，最终推出了3种不同价位的品牌，一举成为东欧市场的领导者。
当宝洁公司进入中国时，宝洁公司首先调查了中国人民的洗衣方式，他们注意到中国气候变化大，经常出汗，劳动强度大，衣服相对比较难洗，所以宝洁改良了熊猫洗衣粉，推出了含宝洁特有超洁因子的熊猫超洁洗衣粉，用这种洗衣粉洗出来衣物更干净，洗衣更轻松。
同样，当意识到中国人的口腔保健习惯与欧美各国的差别时，宝洁推出了第一支含中草药的佳洁士多合一牙膏。
正是宝洁对消费者的需求全面满足，把消费者当作自己的老板，才占领了众多市场，并在竞争激烈的日用品市场上保持领先。
就像一个多世纪前宝洁的创始人一样，宝洁人永远着眼于未来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品；每一个成功企业背后都有一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化；他们的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求；尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人。同时，宝洁也要求员工把对消费者的服务当成工作的核心。
丰田：把节约成本进行到底
丰田公司之所以获得今日的显赫地位，与它对降低成本的长时期、全方位的努力分不开。
丰田公司追求领先过程中，采取了全方位的措施。它们对汽车的整个生产流程进行了全面的改善，尤其对那些重复性的大规模制造流程，在改善的基础上，公司建立起了新的流程，新流程的首要目标就是削减成本。
在此过程中，丰田公司首先提出了“看板系统”的概念，具体的做法是在公司的厂房摆放一套彩色的看板，用于显示生产过程中的现有库存量。这一系统看似简单，却非常有效地降低了公司的库存水平，它使得丰田生产车间里的流水线节拍变得非常的和谐，极大地提高了生产效率。
丰田公司还和供应商签订了关系更加密切的采购合同，直接从供应商那里获得存货。它们通过计算机系统与供应商直接进行联系，当工厂的库存下降到安全值以下时，它们就能够从供应商那里获得迅速的补给。这样的补给每天可以进行一次，甚至必要的时候一天可以进行好几次。对于丰田公司来说，这样的举措使得公司的库存水平始终保持在一个较低的水平上，极大地降低了库存成本。这一由丰田公司首创的生产方式就是现在已经广为人知的JIT生产。
丰田公司本着降低成本这一至高无上的原则，通过长期不懈的努力，提高自己的生产效率并建立了完善的精益生产体系。鉴于丰田公司在生产上所作的贡献，人们把这种生产方式称之为“丰田生产方式”，这一方式在20世纪80年代彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。
丰田公司还在设计环节降低成本，它们在设计新产品的时候，都会把生产、销售和零部件采购要求考虑进去。这样做有很多好处，它使各个部门在产品问世前就经过了充分的协调，针对各部门的不同意见，设计部门通过计算机来进行改进，从而避免了很多不必要的浪费。
在采购环节，丰田和供应商会坐到一起，大家共同商量降低成本的措施。丰田会找出占采购成本90%的零部件，然后按照不同零部件组成工作小组，要求他们和供应商协商降低成本的办法。丰田经常通过这种做法来降低成本，同时还要保证供应商有利可图。
事实上，丰田公司在降低成本上的努力并不仅仅局限于对生产领域的效率改进，丰田公司从不放过一些细小环节上的成本节省，从一点一滴做起。在丰田公司，办公用纸张用完了正面还要用背面，年间休息的时候必须关灯，并取消了传真，改发电子邮件。
在丰田公司，每一名员工都是监督浪费和消除浪费的专家，公司还对员工进行宣传和培训，将一些好的节约方式推广到分销、物流等业务中去。有人甚至这样评价道，丰田公司的利润大部分并不是生产过程中产生的，而是在每一个细小环节中不断抠出来的。
有一天，日本松下公司的领导来丰田参观学习，在气氛上受到了丰田人的热情接待。服务人员恭敬地递上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是当客人接过咖啡时不禁大吃一惊：公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡!在丰田有个这样的规定：接待贵客一律用普通的瓷碗。其实丰田并不是没有咖啡杯，主要是丰田公司拒绝浪费。
丰田公司内部实施的是细节管理，例如在每一位员工工作做完了之后可以随时回家，因为在丰田的员工看来，不必要的逗留就是浪费资源，在办公室灯火通明，还不如回家看看书、吃吃饭、和家人聊聊天。
福特：团队价值管理系统
团队价值管理(Team Value Management，简称TVM)，是福特公司2003年开始大规模推广的一套流程管理系统。这一系统的主要内容，是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来，与供应商一起讨论如何提高产品价值，优化产品质量。
团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行，从2003年开始，在北美地区开始大规模推广。到2003年4月份，福特已成功组建了59个TVM小组投入营运。
福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统?在回答这一问题之前，我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。从效率的角度看，在上个世纪一百年中，经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作，建立了流水线的工作方式，从而大大提高了规模效率，光是T型车，福特就生产了1500万辆。
第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司，只专注于做产业链的一环，精而专。像微软、英特尔，甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现，都是这一革命性事件的产物。
但凡事都有代价，这两次革命虽然创造出极大的生产力，但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了，但客户意识却下来了。
在第一次革命中，企业的部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负责，并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好，至于是不是符合客户价值，是不是能够卖出好价钱，就不是工人要管的了。
在第二次革命中，企业之间也由于分工的原因，承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了，我的产品只要符合你提供给我的要求与标准，就是合格品，至于是不是符合客户需要，那是你生产商的事。
这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说，管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。无论是目标管理还是流程再造，无论是学习型组织还是六西格玛管理，目的都只有一个，就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。
可是，一百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本，因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责，沟通的成本太高了。但是，近20年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统，使得沟通的物质成本大大降低。
这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命：消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒，使所有部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端客户负责。消除产业链分工专业化导致的企业壁垒，使企业之间不再是对标准与合同负责，而是对终端客户负责。
这就是福特TVM的真正含义。按福特自己的说法，TVM，就是消除一切浪费(Ford TVM Attacks Waste Everywhere)。由此，我们也不难发现福特TVM背后的思想，基本上可以归结为一句话：我们只有一个客户，那就是终端客户。只有在最终客户这儿才制造效益，其他所有环节制造的都是成本。
在这种思想下，所有的操作流程就要重新审视了。过去，供应商提供的产品只要符合福特采购标准，就算万事大吉。但现在最终用户不满意，即便再符合标准，产品也是不合格的。福特组建TVM小组，就是针对最终客户的需求，调整一切不符合客户价值的流程与标准，在产业链内实现客户价值的无缝连接。
同样，过去部门之间是互为客户，只要提供的服务符合要求，也就万事大吉。但现在所有部门的工作都要针对最终客户的要求来进行，TVM小组的目的，就是要在各个相关部门与客户之间，实现“亲密接触”。
理解了这一点，我们就不难懂得福特为什么要导入这一套系统。福特的目的很清楚，就是通过这种对客户价值的战略性把握，在流程设计上控制成本，而不是在制造阶段控制成本。按福特的说法，有了这种工作方式，我们就能缩短与行业标杆的差距，围绕客户满意度提高品质!事实也的确如此，在导入这一系统之后，在欧洲福特光是制动系统每年节省的成本就接近两亿美金。
三星：首重责任心
在韩国，对三星公司的员工有一种称呼，叫“三星人”，这种叫法是独一无二的，其他公司就没有被称作“什么什么人的”，而这种称呼正体现了三星一种独特的企业管理思想。
在一个企业中，每个人都有自己的角色，或者是员工，或者是主管，或者是高级经理，是什么支撑他们尽职尽责、加班加点地工作呢?通常认为答案是工资、奖金和福利。