另外，万科还通过对周边楼盘入住情况的调查分析，为了让住户生活更便利，万科主动放弃了6000平方米的住宅面积用于配套设施的建设，在社区内建成了一条包括超市、中西餐厅、小商业设施、银行、邮局等配套在内的具有浓郁海滨特色的休闲步行商业街。
于是，一些建筑评论认为，作为中国最为成功的住宅项目之一，万科设计的创新和科技的应用，成为国内地产界竞相学习的榜样。
4．让客户微笑
显然，客户是企业依存的基础，是利润的本源。但企业的价值观如果没有和员工的价值观紧密地联系在一起，口号往往只是一句空话而已。
对于王石和万科管理层的一系列用心，《万科周刊》说，都是为了“让客户微笑”，因为这“是万科存在的价值”。
为此，王石曾提出了对行业比较后的警告。如：产品同质化倾向的影响，表现在地理位置、规划设计、平面户型、景观环境、物业管理，乃至价格策略等多个方面；越来越多的财团和其它成功企业对国内房地产市场的兴趣空前高涨，预示了未来市场的竞争其实就是客户的竞争；客户越来越成熟，对万科产品和服务提出的要求也越来越高，等等。
随后的2002年，万科将自己的主要任务之一放在了提高企业的核心竞争力方面，主要集中在产品层面、服务层面、顾客层面的竞争力上，使客户意识贯穿于产品售前、售中、售后服务的整个流程当中。
这一年，也被万科确定为“客户微笑年”。
与此同时，万科管理层也针对客户的投诉下起了功夫。这主要表现在如下几个方面：
一是增加网络透明度，设立“投诉万科”论坛。万科管理层认为，网络投诉实时反映企业运作流程中每一个环节所存在的问题，有助促进企业管理系统的检验和完善，并促进企业从改善客户服务开始引发企业管理思维方式的变革。这一动作不仅直接提升了万科的开放度和透明度，为企业形象的树立做出了贡献；而且促进了万科各地客户服务流程的统一与完善，提高了客户投诉处理的效率。
二是针对客户群自身成熟度不断提高，王石和管理层主动寻求自身成熟品质的塑造。王石认为，消费者一度更多的注重住宅的工程质量，而现在更多的开始从维权角度，注重产品流程、企业运作的各个环节，已经从原来被引导的地位，积极地参与到产品的规划、设计中来了。
三是深入考虑社会专业分工带来的新问题，反省万科如何逐步完善企业流程，反映客户需求的变化，持续提供超越客户期望的产品和服务。王石和管理层认为，客户对万科“积极投诉、友善沟通”的态度，从一个侧面反映了业主对于万科的期望，希望万科做得更加完美。
这里摘录一段《万科周刊》中的内容：
什么是我们正确的客户意识？
“客户并非永远是对的，但是当你试图证明客户是错误的，你就是错误的。”
尽管有些时客户的表现并非理性和客观，但面对新阶段出现的新问题，万科应该更多地同情理解，更多地检讨反思自身的不足。
另外，笔者还看到了这样的几条内容：
（1）客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
（3）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（4）我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失。
（5）衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（6）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2000年，万科曾对全国各大城市消费者进行过一次调查，其结果是：不仅业主本身对万科的满意度较高，万科在竞争对手业主、潜在客户心目中的形象也占据了较高的地位。
如：上海、北京、深圳三大城市业主推荐的可能性达到81％，体现了业主对万科提供的产品和服务广泛的认同；潜在客户推荐万科的可能性达到85％，显示潜在客户对万科也有相当高的评价；万科主要开发城市业主二次购房以及推荐购房已经具备一定的比例，显示万科业主已在满意度基础上开始向忠诚度转变。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。
由此来看，万科真地让自己的客户“微笑”了！
二为投资者赚取利润
投资者对于万科来说，伙伴关系不言而喻。在一次发给股东的信中，王石在结尾写道：“要再次感谢每一位投资万科的股东。是你们的信任与支持，造就了万科过去的辉煌；而在现在和未来，也正是你们的信任与支持，给了万科在这激越年代里大步前行的勇气。”
在王石博客中，也留下了这样的话：万科是在为70万的小股东赚钱。
1．对全体股东负责
万科的发展离不开资本市场的支持。
房地产行业做为资金密集性行业，市场的繁荣不仅仅需要金融系统的支持，更需要多元化的融资工具，而资本市场对于上市的房地产企业来说，无疑是一个重要的融资渠道。
所以，赢得投资者对万科发展的支持，打造良好的投资者关系，无疑是王石奉行的一大实践原则。
王石亦曾表示，在资本市场上万科不仅仅是与同行业上市公司竞争，还要与所有行业的优秀企业争夺有限的资源。没有良好的投资者关系管理，万科就不可能获得更多的支持。尤其是涉及企业发展的重大融资安排，要获得投资者的支持，就不单单建立在公司现时业绩的基础上，而是建立在投资者对公司未来发展充满信任的基础上。这只有通过投资者关系管理才能实现。
“从1988年万科A股发行，到1993年万科B股上市，再到2002年15亿可转债的发行，万科的每一次重大发展都伴随着资本市场的支持。”《万科周刊》如此写道。而在新的政策形式下，万科要继续领跑中国的房地产行业，就更加离不开资本市场了。
为此，王石强调，“正确认识投资者，了解和满足投资者的要求”是基本前提，只有这样才能让万科的投资者满意。
一方面，万科兼顾长期与短期投资者的利益。万科把投资者当作自己的伙伴，因此希望投资者能与企业共同发展，十分关注和重视中长期投资者。但是，王石们也深知“资本的逐利性”，市场上更多的是短期投资者。鉴于此，兼顾长期和短期投资者利益的平衡，是赢得投资者更广泛支持的基本策略。
另一方面，万科给投资者持续增长的回报。万科管理层深知，投资者在进行投资选择的时候，“就好比在相马”。因而只有保持不断的领先才可能被投资者相中，只有不断的被相中才能获得持续的发展，继续保持领先。而公司的成长性和盈利水平无疑是非常重要的筹码，有好的筹码就会使投资者持续地获得回报，当然也就可以获得投资者持续的支持。因而自1997年以来，万科累计分红派现金额是所有上市房地产企业中最高也就在情理之中了。
与此同时，王石为万科确立了如下基本理念——“关注投资者利益，对全体股东负责”。
根据万科内部相关记录，王石们的的基本做法主要体现在如下几个方面：
保持持续良好的成长性。万科认为，这是体现公司投资价值和保证投资者投资利益的根本，也是对股东负责的基础。
给投资者长期稳定的回报。万科认为，这是投资者进行投资的利益和目的所在。因此万科必须在自身发展的同时，关注投资者的利益，综合运用金融工具和资本市场，通过各种融资渠道，在实现增长的同时，为投资者创造更大的投资回报。
在资本市场运作以及公司融资策略制定时，不仅对法人股负责，更要充分听取中小股东的意见。也许正是有了这样的具体安排，今天的万科才有“为中小股东赚钱”之说吧。
精心于投资者关系梳理。如：通过及时、有效、准确和全面的信息披露，保持公司的良好透明度；通过专项推介和走访向投资者详细的介绍万科的业绩和发展计划，并听取投资者建议和想法；通过投资者名录的建立，与投资者建立稳定长久的信息交流；同时，通过外部网站和电话沟通，与广大投资者和潜在投资者建立公开的信息沟通渠道；等等。
王石和万科的努力还不仅如此。
随着资本市场对于万科的重要性日益明显，王石和管理层进一步将投资者关系管理视为公司的一项长期战略加以规划和实施。
“万科希望借助投资者关系管理建立公司与投资者之间良好的信任关系，树立公司在资本市场上的诚信和信誉，从而能够更合理有效的利用资本市场，使公司获得长期稳定发展，同时让投资者获益，最终实现资本市场上公司与投资者的一同进步。”这是《万科周刊》中的解释。
2．“为中小股东赚钱”
2007年10月29日，在北京举办的“人居建筑与可持续发展论坛”上，万科董事会主席王石正面回应了行业目前的一些热点问题。其中，“万科是在为70万以上的小股东赚钱”一说，引起舆论界的广泛关注。
王石之所以能够如此表示，是有特定背景的。
早在万科多无化资本战略确立之前，王石和管理层对于中小投资者在万科资本战略中的定位就已现端倪。从最初的股份化改造，王石将万科转成为一个“公众型公司”开始，到上文提到了万科投资者关系管理理念，都能看出万科中小投资者和大股东的平衡性。
据了解，万科目前已有70多万股东，中小投资者直接和通过基金等机构间接持有约80%的万科股票，剩下主要为国家股和法人股。万科管理层占的股份很小，2006年之前只有万分之三，2006年之后有了股权激励，但也仅在百分之一左右。
万科的相关资料记载，面对A股市场的投资者时，万科管理层的态度也曾经有些微妙。一些业内人士说，2000年之前，万科“有点儿清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口实，对投资者“躲得远远的”。2000年后，万科想清楚“自己错了”。“市场里面是有短期投资者，你不能说，我不为他服务，你把他赶走，他是我老板，我凭什么把他赶走？”王石的接班人郁亮如此说。
对此，有专业分析指出，万科心态的变化来自于中国资本市场环境发生的根本变化。因为“2000年之后有了真正意义上的‘机构投资者’，资本市场的日渐有效引领市值管理时代的到来”。
在万科有资本操盘手之称的郁亮也说，“2000年万科开始改变资本战略，要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”
2007年，王石在接受一次公开访谈时说道，“现在大家都觉得房地产行业赚钱多，而且都被少部分人赚走了。但是上市公司的股票大家都可以买，实际是为老百姓提供了在这个行业里赚钱的机会。譬如万科现在有70多万股东，这还不包括通过基金间接持有万科股票的更多中小投资者，所以向社会增发股票，资源向万科这样的公众公司集中，实际上是让更多的中小投资者可以分享这个行业的红利。”
而在市场上有声音质疑地产公司上市“圈钱”之说时，王石的回应再次显示出万科对于中小投资者的关注。
王石说，“我认为，要把‘圈钱’和企业正常的股票融资区分开来。圈钱有三个特征：第一，过度融资；第二，没有用在主营业务上；第三，没有带来合理的回报，侵害了股东尤其中小股东的权益……仅从2003年到2006年，万科的每股收益就增加了5倍多。所以，股东的收益不是被摊薄了，而是大大增厚了。可见，万科的募集资金得到了高效率的使用，实实在在地为股东、尤其是中小股东创造了收益。”
在2007年中国股市最牛期间，有观点认为，地产企业的大部分利润落入了少数人之手。对此王石表示，类似万科这样的公众上市公司，为普通老百姓分享房地产行业的红利提供了机会。由于万科中小投资者直接和通过基金等机构间接持有约80%的万科股票，所以，万科显然是在为中小投资者赚钱。
据此，王石认为，万科这样的公司资本规模扩大、占有率上升，其实是让更多的行业利润分配给中小投资者。
2007年10月，作为地产标杆企业的万科，再次在行业内开始了自己的首创之举。当月，万科发布了首份《企业社会责任绿皮书——暨2007年企业公民报告》。
其间王石说，这份“绿皮书”不仅是对万科过去努力的总结梳理，更是万科未来践行企业社会责任的战略蓝图和行动纲领。这份“绿皮书”中，除了强调出未来的万科，将从环境、经营和社会三个维度思考与实践自身的企业公民行为外，再次突出了万科管理层要充分保护中小投资者的决心。
而王石也再次明确表示，万科将保持合理的分红策略，在和各类股东的不同诉求中寻求平衡点等。
3．“发小”式投资者关系
“发小”其实为中国民间的一大俗语，大意是说自小一起成长。将此一词用于万科的投资者关系，是万科人和媒介的一致说法。
在市场经济运行中，良好的投资者关系意味着在公平、公开和公正基础上对投资者的透明度、主动的信息披露和沟通以及对投资者意见的尊重。而在中国仍显特殊的上市公司以国有和法人控股为主的资本市场的环境中，万科“对全体股东负责”的内涵，意味着不仅仅对大股东和法人股东负责，也要对广大流通股东，即中小投资者负责。
1999年，万科曾计划定向增发给华润。当时的王石和万科管理层四处征求意见时，“都被机构投资者的小年轻指着鼻子骂：你们大股东想渔利，出价太低等等。”见此情景，王石和管理层最后决定，停止这项定向增发。
就此，王石和万科的其他高层人士曾说，这对于万科而言损失了20亿元，失去了提前加速发展的机会，但换到的就是和投资者的关系。“2000年，我们推出新配股方案就很成功，A股、B股全额认购了，拿到6亿多元。”
“我们相信，任何公司推进任何资本运作或融资计划均有公司从自身长远发展角度考虑的合理性和必要性，但如何结合资本市场的实际状况并兼顾公司需求以及各方股东利益，特别是中小股东利益，是值得我们反思的。”万科内部资料有如此记载。
2000年之后，万科开始改变资本战略，实施了机构投资者管理工作。“2000年万科要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”万科的一位核心人士表示。可见，尽管当时不流行市值管理，但万科早就开始身体力行。结果是，在2006年，即使身处“熊市”，万科的股价也一直稳健上涨。