第八章第六节打蛇打七寸，主攻对方的要害
商家利润要害如同蛇的七寸，在竞争中攻击对手的利润要害，可使对手惊慌失措，若能把这一点拿下，对手必将全盘皆输。
二十几岁的创业者，要了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当做弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔公司刚创立时，希望能依照使用者的需求来设计电脑，直接销售给他们，而舍弃当时电脑配销的主要方法。戴尔公司凭借不断向顾客和合作厂商收集正确资料，得以持续推出适当的产品和服务，也可以决定哪一些才对顾客最有价值。这不仅仅能让戴尔公司选择要行销的顾客对象，也可以决定戴尔公司要挑战的对手是哪些公司。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了其在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商，占有20％的市场。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。
因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客直接发生交易关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。这让戴尔公司很快就获得更多的青睐。假想一下，如果顾客想直接向制造商购买，还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢？