下篇第五章第七节 “双打”搭配，干活不累
马化腾对公司治理的精明，几乎是天生的。2005年，年仅34岁的他，就开始为自己寻找接班人了。
更为奇妙的是，腾讯的接班人不是“你上我下”式的换位，而是“双打”：新的职业经理人与创始人同时出现在管理岗位上。“人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题。”马化腾这样解释引入职业经理人的目的。
于是，来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……马化腾与刘炽平、张志东与熊明华各自配对的“混合双打”由此形成。
关于新业务的开展，以为请个高人来就可以解决，这是不现实的。“你自己一定要有了解”，需要“不断充电”。在拍板行动之前，马化腾需要想清楚几个事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些是非技术的问题；有哪些是可以用合作解决的；哪些是必须自己投入的；商业模型是否成型，收费还是不收费。比如是否做电子商务，看eBay和淘宝怎么赚钱，在未来5年还是不是一个很重要的市场；做这个服务对自己的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
开拓新业务的领军人基本都用自己人，从技术人才里挑选。除了qq.com是请孙忠怀空降，因为做门户技术含量不高，跟腾讯以前的业务也不太一样。这样做不是没有原因的，马化腾在刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏，以业务运作而不是技术研发为重，当时从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走了。
接下来就会遇到真正的困难，因为是做研发出身，业务和推广是不在行的，逼迫他们提高又不太现实，往往是拔苗助长。所以马化腾的解决方法只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的人才，所以就需要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是马化腾的硬性“备份机制”。
马化腾在腾讯壮大之后明显感到公司出现了一些新问题，这是在创业时期没有想到的。2005年，公司部门总数达到了30多个，他意识到再靠原来的管理办法可能行不通了。他做的第一件事情就是针对各个重要岗位找来更国际化、更有管理经验的人，总裁刘炽平、CTO熊明华、网络媒体系统EVP部门负责人等全部是空降。而他自己则退居董事长，专心为腾讯搭构未来，“把主要的时间花在看战略、未来产品上”。
2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的“空降兵”刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。”马化腾说出这句话的时候，不仅表明已开始为自己培养接班人，也意味着，当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来“空降兵”的号令。
刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相识，对腾讯情况十分了解。直至2005年初马化腾把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”之后，才给其总裁一职，并且只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。在中国互联网里，常常有人拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风，侵略如火”，一个“徐如林，不动如山”。
到2005年的时候，腾讯还基本是几个创始人各管一块。但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲，一定要培养出接班人。“我们的责任是更多地支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策、具体的事情都是交给他们去做。”公司的两个CTO中，一个是创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。
“没办法，”马化腾说，“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国、行政总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。
现在，市场和销售交给刘炽平，各条具体业务线交给各高层，马化腾最大的工夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在网上，各大门户的科技频道如Do News、Tech Web等国内的IT社区都去看看；以及国外的新兴服务、有意思的产品，要下载下来用一下；新上市的网络游戏，也要进去玩一玩。
在腾讯内部，马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。马化腾很好地完成了角色的转变，真正实现了“‘双打’搭配，干活不累”的企业管理方式。